书评丨探寻中国企业“走出去”的有效路径

郑磊

中国企业出海最早的几个大型企业里，联想集团是少数几个非常成功的企业之一。笔者十多年前写博士论文时，这些企业都曾是研究对象，但其实当时联想收购IBM个人电脑业务却少有人看好。事实上，中国企业“走出去”的路有时是挑战重重的。中信出版社近期出版的《出海：联想全球化20年实战方法论》一书，以联想为标本，讲述了这家中国企业如何进行跨国并购和整合，以及最终成为一家信息电子行业全球跨国巨头背后的故事，其经验值得多数中国企业借鉴。

当年打入个人电脑行业的联想，应当说是一家“高科技”企业。当时中国的家庭和企业还很少用到电脑。但当企业发展到国内市场占有率第一，且年增长率只有3%的本世纪初时，作为庞然大物的联想就不得不考虑低速发展导致的生存问题。而在联想不成熟的多样化战略遇阻之后，这种危机感就变得更加强烈了。当时在国内制造销售个人电脑的利润十分微薄，而国际上的其他大厂，如戴尔、惠普等更是在不断加速蚕食联想在国内市场的份额。因此，此时的联想不得不考虑“走出去”获得国际市场更高的利润，以补偿日渐萎缩的国内市场利润。

联想国际化的第一个尝试是以Lenovo这个全新的自我品牌去打开国外市场，但这条路对当时已经在国际市场上有一定声誉的联想来说是非常困难的。而且联想也没有当时国际市场上最热门的高端“笔记本电脑”产品。此时，一个难得机遇出现了——急于战略转型的全球电脑“老大”IBM打算剥离个人电脑业务部门。

业界对联想这次“蛇吞象”式的收购几乎无人看好。笔者当时也提出了一些中国企业国际化的难题，比如，首先遭遇的就是文化挑战，这个问题直至今天仍然存在。一些中资企业的中高层管理者甚至不懂或无法使用英语交流。书中提到，当时的联想高管层中只有一人会英语。所以联想在并购初期留下了IBM/PC业务的几乎所有管理人员，并委任原CEO担任联想集团CEO。联想随后聘请了英语老师每天驻场八小时对集团员工进行密集的英语培训，要求副总裁以上管理者每天学习一小时英语。这为联想集团五年后拥有亲自驾驭这头“巨象”的能力，打下了坚实的基础。

但并购后的整合依然犹如“在悬崖边上跳舞”。诚如此言，所有跨国收购失败案例有很多是因为整合的过程出了问题。联想管理层在并购后第一年采取的措施就很值得借鉴。联想将国内业务和国际业务分开，并将管理岗位一号位让给IBM的管理层人员，中方管理人员担任管理副手，抱着学习的态度与外方雇员一起工作。这是一个必要的过渡过程，当两个管理体系完全接轨，先把较简单的整合流程做起来。当两种企业文化基本融合之后，联想认为已经到了需要进行体系、运营、IT和采购等功能的精简，发挥协同效应的阶段，聘请来自戴尔电脑的成本削减能手阿梅里奥取代IBM原总经理沃德担任CEO。直到四年多之后，联想自己的骨干才顶了上去。而此时他们已经完全适应了跨国企业的管理方式，有能力驾驭这艘大船了。

管理层在经历了艰难的“视野、文化和管理方式”的九年并购整合之后，联想占据了全球电脑第一的位置，这表明这项跨国收购已经完全成功，联想成为了一家全球化的国际大型企业。

当下，“出海”是大部分中国企业的目标，但这个目标就像“自古华山一条路”，十分陡峭难行，而且风险极高。当年国际咨询机构要求联想管理层思考的十个问题，也值得有意出海的企业家深入思考和回答：我们的全球价值定位是什么？如何进入一个新市场？应怎样安排国际业务的组织和所有权结构？怎样吸引、保留和培养开展海外业务所需的人才？必须投资多少钱？什么时候能够得到正现金流？我们国际化业务亏多少钱而不会对核心业务造成财务影响？我们是否具有国际经验，善于在海外市场运作和管理，并且充分了解我司文化的管理人员？我们是否拥有在海外创过业，有创业精神的人员？

相比收购IBM个人电脑业务，联想在其他收购项目上走了更多的弯路，根本原因是联想当时在手机、服务器等业务方面并不具备和个人电脑相匹敌的竞争力，大大增加了运营体系上的整合难度。再加上每个跨国并购项目都有各自的特点和难题，第一年稳住局面和接轨是最难的工作，往后两三年则面临巨大的文化和管理差异带来的挑战，如果超过四年还没达到整合目标，跨国并购的失败结局几乎无法避免。目前市场上企业并购整合的失败，有一半归于企业间文化融合的失败，而至于IT、采购、市场、生产等方面的整合是否妥善，也与之密切相关。联想在跨国并购中的管理文化方面有意做出妥协和安排，这些经验值得中国企业吸取和借鉴。（本文作者系萨摩耶云科技集团首席经济学家）