涨价20％ 死忠客户竟更黏它！揭共享机车WeMo甩开价格战秘密

WeMo执行长刘于逊（左）与共同创办人吴昕霈（右）本是旧识，他们身旁的共享机车联名卡通汪汪队，除了是对孩子的爱，也要抢消费者的心占率。(摄影者．郭涵羚)

下了班要应酬，那么一早该先骑自己的车去上班吗？共享机车服务在台上线，有不少上班族滑开手机，就有共享汽机车平台的App，解决隔天酒醒之后，还要返回餐厅，把车骑回家的窘境。

平台战争，多数经营者会以祭补贴，撒钱圈用户，先圈住第一批早期使用者。但补贴结束后，该怎么留住他们，才是关键。

这是共享电动机车平台威摩科技（WeMo Scooter）正在解开的经营课题，他们选择的解法是——推出月订阅制、调涨定价，提高服务品质，留住忠诚用户。

共享电动机车平台，在2015年新光集团第3代吴昕霈创立WeMo之后，和泰汽车旗下的iRent，及电动机车品牌Gogoro旗下的GoShare，都加入战局。吴昕霈形容，他们之前每周会议，就是要和竞争对手比拚优惠券的发放数量，用补贴冲出会员数量。

最初掀起优惠券大战的不是他们，可是做为先进者却一路紧追后进者步伐，低价厮杀，鼓励用户免费骑乘共享机车。补贴，是平台经典打法，一打就是两年多。同时，WeMo为巩固忠诚用户，边广发优惠券，边推出4种不同价格的月租方案，但成效受限。

他们发现，虽然广发优惠券能有效增加品牌曝光度、用户注册数，可是久而久之，消费者讨论共享机车的话题，就不是服务本身，而是如何兑换优惠券，让每趟都能免费骑乘。经团队估算，当时约15％至20％的用户，对价格高度敏感，会因为折扣多寡在不同品牌间游移。

随着越来越多的消费者将眼光聚焦在优惠券发放频次、数量，就会成为WeMo做为纯共享平台业者的致命伤，因为他们提供的服务主轴，就是从A点借、B点还的租赁服务。

比起价格，他们认为WeMo的优势在于服务品质。例如，24小时真人客服电话。公司聘雇逾60名外勤人员，将近员工总数1/3，负责每日维运机车电量和车身整洁。除此之外，透气又消臭的安全帽内衬，也是由他们与业者共同研发。

吴昕霈形容，经营平台要大者恒大的打法是属于「教科书打法」，但当他回到办公室，见同仁周周追优惠，追得心很累，又没有为公司带来特别明显的营收效益，甚至养出一群追求免费骑乘的用户。他知道自己错了，「我们创造这么好的服务，威摩很骄傲，但为什么我们还要一直在补贴优惠券？」

想要挣脱低价战，WeMo董事会找上擅长数据及资源整合的刘于逊加入团队担任执行长。原本担任执行长的吴昕霈，则是升任副董事长，更专注于商业及财务策略。

他们订定公司发展目标，要为服务价值争取合理价格，拿回做为先进者的主导权。

成果显现，与去年同期相比，他们在今年前8月累计营收成长20％，会员数累计超过110万名。

刘于逊指出，见效的关键取舍，是放下在品牌间游移的用户，并将原先的优惠券预算近8成，挪给订阅制会员。团队有共识，经营品牌从博爱变专情，若要广发优惠券，须是特例，像宣传新活动或特定操作。

他们找出关键客户，更用心对他们，而不是过路的新客。

首先，WeMo运用订阅制稳定现金流，也为品牌筛出愿意付费订阅的忠诚用户。

他们的订阅制「WeMo PASS」采2阶段定价：月缴99元，即可加入会员，享3趟20分钟内免费骑乘。接着，会员租赁机车的费率，就会根据骑乘趟数越多，给予越多优惠，鼓励会员骑乘共享机车首选WeMo，提升客户的品牌黏着度。

根据内部统计，他们的订阅制会员数每个月平均成长40％，续约率70％，已经持续一年。

在圈出更多忠诚用户后，该团队再优化行销方案，精准对焦忠诚用户需求。WeMo行销总监蔡释庭比较方案推出前后，团队可以用更多对的资源，与对的用户建立对的关系。「这个部分很有感，整体的沟通讨论有一致性，行销活动也会更贴近用户真实需求，」她说。

举例来说，团队自后台数据观察，订阅制会员以18至35岁居多、且男性占6成，租赁的热点之一是凌晨的信义区。因此团队推论，这群用户应该会对享乐型消费感兴趣。

所以，当他们在思考如何给予忠诚用户对的优惠时，就会优先考量与娱乐生活类的业者洽谈跨界合作。像是，除了每月折扣，另外再加码抽博恩喜剧门票、韩国饶舌音乐节「太空港」门票，还有与艺人合影的机会等。光是与音乐祭联名，相较于没有活动合作的时间和区域，租借数量提升130％。

再来，要调整财务体质，涨价也是必要之痛。就在今年2月，WeMo随着北北基计程车启程费用的调涨，提高费率约20％。参考过去的定价考量，比计程车费用再低一些。这次WeMo与台北、新北、基隆的计程车起跳价涨福约差1个百分点。

「我们想要坚持服务品质，但是如果没有做这个涨价，势必会影响服务品质，」刘于逊坦言，公司要维持竞争优势，就得持续高品质服务。像是，他们的每辆机车每2到3天就至少有一名外勤专员亲自整备。不过要这么做，就需要因应物价和基本工资等营运成本提升，调涨费率。

可是改变多年惯例，取消广发优惠券又涨价，难道不怕消费者跑光光？刘于逊分析，共享机车，对于需要在城市的蛋白区里通勤、又没有其他交通工具的用户而言，确实有刚需，所以他没那么担心。

再加上，早在涨价的半年前，他们就透过订阅制筛出忠诚用户，所以能针对忠诚用户提供更细腻的调涨规画。

譬如，他们给予订阅制用户更优惠的待遇，形同将近半年费率可以「冻涨」。策略果真奏效，这些价值更高的订阅制会员，面对涨价，热情不减，相对去年同时段的骑乘次数，平均成长4倍。

根据WeMo内部统计，他们在今年7月迎来首次EBITDA（编按：税前息前折旧摊销前获利）由负转正，终于看见企业的获利能力，目前也已启动最新一轮募资计划。

台湾大学国际企业学系暨EMBA教授林俊升分析，WeMo目前看来成功的涨价之道，在于掌握「消费者心理」。不光是在对的时机点涨价，他们还做对了一件事，是即便调涨价格，仍继续透过订阅制创造优惠感。越骑越优惠，显得诚意满满。

「虽然消费者能轻易算出折扣价，可是『免费3趟』的好康优惠，很直观，会停留在消费者心里，做为购买决策的基础，」林俊升说。

他分析，当用户成为订阅制会员后，一旦享有好的服务品质，就很容易越用越习惯，形成消费者惰性，越来越懒得转换其他品牌，还会不自觉为了争取更多优惠，消费得更频繁，「消费者进行购买行为，很容易用感性决策。」

台北科技大学教授耿庆瑞则分析，WeMo敢于突破的原因在于，平台已经累积足够多的会员数量，能与其他平台业者竞逐。另一方面，策略呼应帕雷托法则（Pareto Principle，又称80／20法则）：「2成忠诚顾客，能为企业带来8成利润」。企业凡找出关键少数，就能用小成本换来高效益。

不过，两名专家提醒，比起定价更重要的事，仍在于品牌能给予消费者多少价值。「订阅制度，绝对不能只是给优惠，优惠只能建立（用户对于品牌）脆弱的忠诚度，」林俊升强调。

要增加消费者的忠诚度，林俊升建议透过关系连结（relationship bonds）来建立。关系连结有4面向值得企业努力，包含：财务性连结、互动性连结、客制化连结、结构性连结。

林俊升表示，若WeMo有意将忠诚用户圈得更紧，不妨参考美国联合航空的贵宾分级优惠制度，建立客制化与结构性连结，提高顾客转换至竞争对手的成本，让用户离不开你。

譬如，联合航空根据顾客累计消费额将贵宾分级，由低到高阶为：银卡、金卡、白金卡、钻石卡，以及邀请制的全球顶级贵宾。他们会根据不同级别的贵宾，给予更差异化的优惠待遇。

以免费舱位升等为例，在短程航线部分，最初阶的银卡贵宾能在出发当日，透过系统自动候补升等贵宾舱空位。相对高阶的钻石卡贵宾，更能在飞机起飞的96个小时前即自动候补免费升等；在长程航线部分，白金卡以上会员还能再领取免费升等专用的点数，钻石卡贵宾免费升等长程商务舱可达8次或以上，消费越多，升等越多，大幅提升高阶贵宾的黏着度。

不只如此，联合航空也与信用卡公司合作，同步整合航空公司和联名信用卡两端会员系统，给予同时为两方忠诚用户的会员，更好的升等优惠，就算是透过里程兑换的免费机票，也能获得自动升等，是绝大多数航空业者没有的特别优惠。在这样的客制化与结构性连结交织下，就会成为同业很难模仿的竞争优势。

不过，林俊升提醒，WeMo的商业策略若要持续成功，就需要持续探索不同等级顾客的痛点有哪些、该怎么改善，不断提供顾客更好的体验和价值，才是最核心的成功策略。

要摆脱价格战，其实还是要回到品牌如何经营与消费者之间的关联，如果品牌做得好、消费者更爱，才能从低价抢市的竞争策略中，顺利挣脱。

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商业周刊1875期