大润发闭店的底层逻辑 传统零售如何破局？

本报记者 许礼清 北京报道

近日，江苏、湖北、湖南、四川等地的大润发陆续宣布闭店，关于大润发大规模关店的消息引起行业热议。有公开数据显示，2023年至今，大约13家大润发宣布闭店。对此，大润发方面相关负责人告诉《中国经营报》记者，部分地区关店是正常的经营策略调整，同时也在开新店。

记者获悉，目前大润发母公司高鑫零售正在加速布局多业态。而在这些业态中，近年热闹的会员店赛道被认为是高鑫零售押宝的第二增长曲线。

实际上，在消费环境改变的背景下，传统零售企业一直在寻求转型升级，而会员制模式成了众多传统商超变革的主要方向之一。

“零售业将会处于长期变革的状态。”零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅告诉记者，当前传统零售变革有两个方面，一是与电商平台结合形成即时零售模式，提升线上销售，许多传统超市都在线上获得了增量。二是新业态的拓展，包括社区店、仓储会员店，但该方向尚在探索阶段。

变革升级

对于关店的缘由，大润发方面相关负责人表示，关店和开店都是正常经营动作，比如物业原因，以及基于当地市场需求进行店面升级、经营调整等。

同时，据记者了解，高鑫零售旗下多个业态正在加速开店，3月开始会在四川、湖北、江苏等多个省市开店，覆盖大润发、大润发super、M会员商店三个业态。

记者获悉，高鑫零售三个业态总计将在全国范围内新开出21家门店，加上1月开出的12家门店，总共将集中开出33家新店。而对于10年以上大润发门店重装改造，将完成90家门店的2.0版本重构。

北京京商流通战略研究院院长赖阳表示，在云消费时代，消费打破时间、空间、地域障碍，存在零时差、零距离等趋势，通过网上平台，消费者可以买到各式各样的商品和服务，大卖场越发不能吸引更多消费者。因此，大卖场原有空间可以转型为现代生活方式中心的模式。

高鑫零售也在财报中表示，重构大卖场2.0改造是从目标用户视角出发，围绕商品和服务，主打健康快乐购物场景，为客户创造增值服务。

此外，在一系列的变革措施中，记者注意到，高鑫零售将一些大润发门店直接升级改造为M会员商店。据了解，高鑫零售首家M会员商店便是由大润发扬州江阳店改造而来。这样的操作方式并不鲜见，此前，山姆上海宝山店也是通过沃尔玛大卖场改造而来，位置上更靠近城市中心。彼时，沃尔玛方面表示，通常建一个山姆店需要3～4年。如果已经有一个可用的物业，即便面积小一些，开店速度也会更快一些。

此外，大润发关店或许也有优化成本的用意。高鑫零售财报显示，截至2023年9月30日的半年内，公司营收达357.68亿元，同比减少11.9%；在营收中，来自销售商品的收入为342.25亿元，同比下滑12%；来自租金收入为15.43亿元，同比增长1%。

“对于传统超市来说，关闭亏损的门店，加速数字化转型和提升线上销售，保持优质门店的盈利能力和拓展新业态获得新增长是大趋势，也是每个传统超市的必修课。”庄帅说。

转型破局

近年来，由于消费方式和环境的变化，以商超大卖场为主要业态的零售企业承压，转型升级成为长期话题，对于大润发来说也不例外。

高鑫零售CEO林小海此前多次公开表示，“多业态全渠道”是公司的长期发展战略，承担第二增长曲线的中超业态大润发Super和M会员商店的加速开店，并不意味着大卖场业态大润发的收缩。记者也注意到，在新店规划中，除了会员店和中超业态，4月将在四川达州开出大卖场。

赖阳表示，零售业的重组和业态革命是必然的。企业必须从根本上认清业态的趋势以及自身的资源优势，能给消费者提供怎样的价值。

而对于怎样的业态才是传统零售企业的最佳路径，连锁经营专家李维华表示，零售未来的方向只有一个，就是“融、全、大”的思维，比如全渠道、全域营销。“我提倡的大特许方式是老模式和新模式都做，只不过是根据不同地点、不同产品、不同战略目标，在不同的时期采用哪一种为主。”

除了业态的布局，数字化也是传统零售发力的重点。2017年，阿里巴巴集团战略投资高鑫零售，这也意味着公司正式迈向了新零售时代。2020年，阿里巴巴共持有高鑫零售72%股份，成为高鑫零售的控股股东。

庄帅表示，阿里巴巴的到来一方面提升了大润发的数字化能力，无论是后端的供应链、组织管理，还是前端的线上用户运营，数字化能力的提升让大润发能够提高效率降低经营成本。另一方面，阿里巴巴的淘宝超市业务对大润发加速线上转型，形成线上、线下结合的O2O模式有很大推动作用。

如上述所言，2021年5月，林小海成为高鑫零售CEO后，“重构大卖场”提上日程。同时，聚焦“线下体验中心、线上履约中心，多业态全渠道发展”的战略也在持续推进。

尽管有资本的加持，但从业绩表现来看，大润发仍旧面临着挑战。多位专家认为，大润发的发展历程可谓是一部零售业的缩影。从高光时刻到探索“飞牛网”以及亏损、阿里控股，其经历的转折点不少。这主要是因为在电商崛起、消费习惯转变的背景下，传统零售业的转型步伐不够快，转型策略尚未完全奏效，或存在一定的整合难度、市场竞争等。

IPG中国首席经济学家柏文喜认为，传统零售业对于新商业模式的认知、人才的培养和系统的改造都需要一个过程。比如，尽管盒马的出现为零售行业提供了新模式，但需要时间来培养消费者的习惯和增加对盒马的认可度。因此，对于大润发来说，适应并不断创新的过程非常关键。

李维华认为，对于实体商超零售而言，线下和线上的互动以及一体化是根本，对线下的业态、商业模式要有准确预判，不然就是披着线上外衣做传统的事。

此外，差异化是零售企业突围红海的利器，而自有品牌战略则是实现差异化商品力的关键。记者注意到，高鑫零售研发自有品牌商品100余款，以大润发独家或与品牌商合作独家定制为核心的商品已推出170款。

多位专家表示，当下的零售市场可以用“极度内卷”和“从大增量到存量竞争”来形容。一方面，电商的崛起使得零售市场竞争愈发激烈，各大企业都在争夺有限的市场份额。另一方面，消费市场增量有限，各大企业从增量竞争转向存量竞争，对现有市场份额的争夺更加激烈。

会员店是新出路吗？

大卖场市场疲软，会员店会是新出路吗？

在长达20多年里，国内的会员制模式主要由山姆主导。直到2019年，Costco在中国上海闵行区开业，引发广泛的会员店复制热，盒马、家乐福、山姆、Fudi会员店、北京华联等纷纷开始布局。

在高鑫零售“多业态全渠道”的发展战略中，会员店也被视作第二增长曲线。而从此前林小海“3年内不打算盈利”的主张也可看出高鑫零售在会员店赛道的决心。

从山姆会员店在中国多年的发展可以看出，会员店确实存在发展机遇，但同时其长期的主导地位也说明，会员店业态的门槛远比大卖场高。

和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏表示，传统大卖场过去几年市场表现不太好，生鲜电商的快速发展对其挤压较大。做会员店是一个不错的方向，因为会员店强调的是差异化和高性价比，在一定程度上可以抵御电商的竞争。但同时想要做好差异化的商品开发体系、会员服务体系以及运营人员等有更高的要求。

同时，国内会员店市场仍需培育。天风证券研究报告指出，国内仓储会员店整体呈现较为散乱的竞争格局，存在市场集中度低、销售区域性强、供应链能力不等的特点。

会员店赛道也在竞速提升。除商品之外，体验、便利等都是竞争的关键。此前，家乐福相关负责人告诉记者，家乐福会员店2.0版本的SKU数量将从原来的2500个左右提升到4000个，以及线上、线下多场景打破会员店只能去远郊的痛点。山姆也在通过打造“门店+云仓”模式的“极速达”，实现山姆门店为周边3～5公里的消费者提供1小时送货到家服务。这实际上已改变了传统会员店定位远郊的特点。

李维华表示，零售行业卷产品、卷环境、卷服务、卷供应链，每一方面都在卷。出路就是要有特色，要么大而全（像亚马逊），要么小而精，聚焦火力。

传统零售企业在供应链和品牌效应上有优势，比如忠实用户和品牌加持，但也存在一些阻碍。庄帅表示，对于传统商超而言，首先是盈利模式的调整，从收取苛捐杂费调整为收取会员费和赚取商品佣金；其次是组织结构、流程和激励机制的调整；再次是商品结构和选品模式的调整，要从采购模式调整为买手制，并加强自有品牌的投入和研发能力；还需要建立一套以会员为中心的全新经营模式。

“对于传统零售业的出路，新业态、会员店和新零售都是可能的选项，但这些模式都需要零售企业具备创新能力和适应能力，以应对市场的变化和消费者需求的变化。难点在于如何将新的商业模式与传统零售业的优点相结合，同时还需要解决技术、人才和管理等方面的问题。”柏文喜说。

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