贝索斯数字帝国的底层逻辑

作者： （美）拉姆•查兰 / 杨懿梅

来源：《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》，机械工业出版社授权发布

Part1：亚马逊管理体系，是什么

通过对亚马逊多年的追踪研究，我们认为亚马逊管理体系是由六个关键模块组成的。每个模块都是整体系统的重要组成部分，而且每个模块之间有着密不可分的相关关系。

模块一：

业务模式：痴迷客户，拓展边界

亚马逊在构建其业务模式时，始终聚焦核心，坚持痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来，不断探索全新模式，不断拓展业务边界。

贝佐斯经常提醒大家：客户是亚马逊最宝贵的资产；对客户，要永远保持敬畏；亚马逊不仅要满足客户不断提升的要求，还要为客户发明创造，给客户带来惊喜；一切都要看长远，衡量亚马逊成功与否的根本标准是，能否为股东创造长期价值；投资未来比当期盈利更重要。

模块二：

人才招募：极高标准，持续提升

亚马逊始终坚持对人才招募的极高标准，通过严谨的招聘流程、精心设计的自我选择机制、独具特色的用人留人方法，打造自我强化的人才体系，持续提升组织整体的人才水平。

在亚马逊，招人被视为最重要的决策，因为其管理者深知，企业成败的关键在于人。贝佐斯经常说：你的人，就是你的企业。人不对，再怎么补救都没用。

模块三：

数据支撑：聚焦于因，智能管理

数字时代，企业要对数据有全新的认识，因为数据已成为新的核心资产。

亚马逊不仅致力于打造跨部门、跨层级、端到端的数据指标体系，还对每个数据指标提出了非常严苛的要求，即必须做到以下五点：极为细致、极为全面、聚焦于因、实时追踪、核实求证。为什么呢？因为亚马逊相信，当每个真正的因被充分挖掘，被深刻认知，被严格追踪、不断优化并做到极致时，卓越的果自然就会出现。

亚马逊还充分利用数字技术，开发智能管理工具系统，通过严格追踪、考量、分析每个影响客户体验及业务运营的原因，快速发现问题并解决问题，甚至自动完成常规决策。

模块四：

创新引擎：颠覆开拓，发明创造

在这方面，亚马逊的表现是极为惊艳的。他们致力于发明创造，致力于打造持续加速、持续颠覆、持续开拓的创新引擎，不仅要取得自身业务的快速增长，还要创造规模巨大的全新市场，比如云服务（AWS）、智能音箱（Echo）、智能语音平台（Alexa）。

为了坚持发明创造，他们通过独特的工具方法，比如点子工具、新闻通稿、全职小团队等，确保了创意的持续产生、精细打磨，以及创意的高效试错及实验落地。

模块五：

决策机制：既要质量，更要速度

在决策机制方面，亚马逊在重视决策质量的同时，更强调决策速度，不仅做到了既快又好，而且形成了一套明确具体的决策原则和方法（比如告别PPT，改写叙述文），这样一线团队能按统一要求做好决策，从而把授权赋能落到了实处。

模块六：

组织文化：坚决反熵，始终创业

所谓的大公司病，如流程复杂、行动迟缓、组织僵化，也随之滋生并蔓延开来。

亚马逊在其成长过程中，不断强调始终创业，永远都是第一天（Day 1），即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高，都要像创业第一天一样，快速灵活、持续迭代。

为此，亚马逊坚决与熵增做斗争，抵制形式主义，打击骄傲自满，力求消灭官僚主义；始终坚持真正痴迷客户，拥抱外部趋势，不断提高决策速度。

Part2：亚马逊的业务模式，如何演进

1.0版本：

单品类电商，从图书开始

贝佐斯为什么在万物之中单单选择了图书呢？

有些原因，不用问贝佐斯，大家也能想到。比如，图书是标准品，市场空间巨大，而且相较其他品类，图书的配送难度不太大。

除此之外，美国图书市场的行业结构比较特殊。英格拉姆（Ingram）和贝克&泰勒（Baker & Taylor）两大集团，几乎把持了整个图书市场。做图书零售，不必与大大小小的图书出版社逐一联系，只要找到这两家公司，就能开展业务。这对初创企业来说，是巨大的便利。

然而，贝佐斯最看重的并非上述几点。他思考的是，如何创造传统线下书店不可能具备的独特竞争优势。

这才是问题的核心。贝佐斯要的不是简单地把客户买书的行为从线下搬到线上；他要的是通过互联网及各种新技术，为客户创造一种全然不同的全新体验，一种即便传统书店有心复制，也无法实现的独特体验。

这会是什么呢？

传统线下书店面积有限，通常一家大型书店最多也就卖10万～15万种图书，而全球正在出版的图书则超过了300万种。通过互联网卖书，就能突破传统书店在面积上的限制，可以给客户提供“无限选择”。

此外，传统方式卖书，都会有知名人士的推荐，有的印在书上，有的发表在报纸杂志等媒体上，通常都是各种溢美之词。然而，普通读者的反馈究竟如何，是否存在名不副实、令人大失所望的情况，这就无从得知了。通过互联网，请读者留言，这些来自普通人的、未经修饰加工的“真实客户反馈”，也许对买书的人更有帮助。

最后，也是最厉害的，就是终极个性化服务，即根据每位客户的基本信息、习惯偏好及特殊要求，为每位客户提供量身定制的服务。这对见惯了标准化、大一统服务的人来说，无疑是种全新的、能带来惊喜的体验：这家公司怎么这么懂我？线下书店是很难做到的，但对精于数字技术的亚马逊，这恰恰是它最擅长的。

无限选择、真实客户反馈、终极个性化服务

这正是贝佐斯最看重的，且只有互联网才能带来的，将决定未来成败的关键竞争优势。因此当亚马逊被传统线下书店集体围剿时，贝佐斯依然显得非常淡定，说对方根本就不是自己的竞争对手。

1994年创业初期，公司名字一直没定下来。贝佐斯尝试过好几个，但总不太满意。有天翻字典时，不经意间，Amazon（亚马逊）跳进了贝佐斯的视野。就它啦！

后来贝佐斯回忆说，这是因为亚马孙“不仅是世界上最大的河流，而且其体量远远超过了其他河流”。或许这就是贝佐斯对自己公司的期许，不仅要做到最大，还要远远超过其他对手。

在图书领域，亚马逊的确做到了遥遥领先。2018年，在全美纸质图书方面，亚马逊的市场份额高达42%，在电子书方面则是占据了令人惊叹的89%的市场份额。

2.0版本：

多品类电商，不断快速拓展

从图书开始，并没有让贝佐斯忘了自己最初的梦想——打造在线的万货商店。

自1998年起，亚马逊涉猎音乐、影片、礼物、玩具、消费电子、家居家装、软件游戏等多个品类，还进入了英国、德国、中国等海外市场。

除了自身业务快速拓展，亚马逊还通过投资并购，迅速切入了多个垂直领域，如有声书、医药、宠物、金融服务、快消日杂、户外装备、玩具、汽车、红酒及鞋等。

在令人眼花缭乱的并购投资、品类及区域拓展之间，在线万货商店的样貌渐渐清晰起来。

业务上的快速发展，并没有让贝佐斯迷失，他一直提醒自己以及亚马逊所有同人必须聚焦客户，痴迷客户。在2001年致股东的信中，贝佐斯首次提出了“客户体验三支柱”：更优的选择、更低的价格、更便捷的服务；后来又在2008年致股东的信中，再次强调即便放眼未来10年，这些也不会改变。

到2001年，亚马逊在售商品达到4.5万种，在售图书超过百万种；受益于规模效应及摩尔定律，在激烈的竞争中，亚马逊持续保持了极具竞争力的天天低价；通过不断创新，亚马逊推出了一键下单、愿望清单、个性化推荐、实时订单更新、图书在线试读等今天我们已经习以为常的各种新功能，为客户创造了更好的体验、更便捷的服务。

什么是最能打动客户的杀手级服务呢？2005年，亚马逊推出了Prime会员服务，即每年交79美元会员费，便可享受全年无限的2天到货免邮服务。截至2018年年底，亚马逊全球Prime会员总数已超过1亿。

在亚马逊网站上，每一本书都可以用“在线试读”（Look Inside）功能阅读部分章节。

3.0版本：

线上零售平台，构建生态，对外赋能

2003年，贝佐斯提出“Unstore”，旗帜鲜明地说“亚马逊不是开零售店的”，亚马逊是家科技公司，做的是零售平台。零售店与零售平台究竟有什么区别？

亚马逊最早的自营业务就是开零售店，只不过不是线下实体店，而是开在互联网上。当亚马逊引进第三方卖家，并对外开放其客户资源、履约物流等各项核心能力时，亚马逊就演进成了零售平台。

所谓平台，必须有多方参与，必须能促成多种产品及多种服务的复杂交易，而且必须能为参与各方创造价值。

为此，贝佐斯特别强调说，从今往后，亚马逊最应当关注的，不是自己卖了多少东西、完成了多少订单，而是如何帮助客户做出最好的购物选择。

为了成为平台，在两次失败的尝试后，亚马逊依然矢志不渝地推出了面向第三方卖家的销售平台。起初，大家对亚马逊的很多做法感到十分困惑。

比如，在客户搜索某件商品时，为什么把第三方卖家的跟自营的放在同一页面上？又如，客户在第三方卖家那里下单后，为什么要开放亚马逊物流服务，帮他们完成订单履约工作？再如，在第三方卖家经营时，为什么要为他们提供各种智能管理工具，为他们赋能，让他们能更好地与自营业务竞争呢？

如果把亚马逊的业务模式看成在线电商，即在线上开零售店的，亚马逊的上述做法的确显得非常不可理喻。为什么要帮助自己的竞争对手呢？

如果从线上销售平台的角度看，亚马逊这么做就显得理所应当。这些第三方卖家，不是亚马逊的竞争对手，而是根植于亚马逊平台生态中的合作伙伴。发展至今，亚马逊平台生态中已有数百万家合作伙伴。

亚马逊追求的不是自营业务短期收入或利润的最大化，而是与客户建立长期的信任关系

单靠一家，无论多大多牛，能服务的客户以及能为客户提供的选择，总是会遭遇天花板的。通过搭建平台，通过引入合作伙伴，赋能成千上万乃至数百万第三方卖家，亚马逊才能真正做到始终为客户提供更优的选择、更好的价格及更便捷的服务。

当亚马逊把客户资源与第三方卖家分享，通过第三方卖家给客户提供更多的选择、更好的体验时，客户体验就会提升；与此同时，随着平台规模的增长，成本结构不断优化，价格也会随之不断下降，这样客户体验会更好；客户体验更好，客户信任就更多，不仅能提升客户留存率，促进客户消费，还能吸引更多新客户。

客户越多，卖家越多，选择越多，服务越好，成本越低，价格越低，体验越好，客户越多，如此不断循环向前，不断自我强化——这就是亚马逊的增长飞轮。

截至2018年，亚马逊已成为全美最大的线上零售平台，占据45%的市场份额，像奔流汹涌的亚马孙河一样，远远超过了其他任何一家。其中，第三方销售业务增长迅猛，1999年的交易量仅为1亿美元，2018年交易量已激增至1600亿美元，20年的年复合增长率高达52%。

①eBay创立于1995年，是一个可以让全球民众上网买卖物品的线上拍卖及购物网站。

②沃尔玛，美国的这家世界性零售连锁企业，从营业额看是全球最大的零售企业，其控股人为沃尔顿家族。

③家得宝，为全球领先的家居建材用品零售商，是美国第二大零售商，业务遍布美国、加拿大、墨西哥等地区。

④百思买，全球最大的家用电器和电子产品零售集团，其创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店+连锁经营。

注：因四舍五入，图中数据相加并不严格等于100%。

资料来源：BBC。

4.0版本：

线上线下打通，加强基础设施，持续拓展边界

过去20多年里，很多人问过贝佐斯，亚马逊会不会从线上杀回到线下。

大家问了很多次，也没见亚马逊有什么动静。其实亚马逊不是不想向线下拓展，只是还在寻找好的机会，还在探索可行的模式。

2015年11月，亚马逊在西雅图开了第一家线下书店。

更大手笔的线下探索是，2017年6月亚马逊以137亿美元全资收购了以优质生鲜著称的全食超市，一举将其471家门店收入囊中，从此正式开始了线上线下业务的大规模融合。

2018年1月，亚马逊又推出了“无人超市”，主打简餐食品。这种拿了就走、不用排队结账的全新体验，让很多客户惊叹不已。

为什么亚马逊一定要进入线下，而且对生鲜这个品类如此重视呢？因为这是高频业务。对于自己做饭的家庭来说，生鲜即便不是天天买，一周也得买两三次；而且买生鲜时，大家还是习惯于眼见为实，看看到底新不新鲜、好不好。通过这个特殊品类，打通线上线下，与客户保持高频接触，是所有线上平台，尤其是亚马逊梦寐以求的。

此外，亚马逊还大力加强了自身平台化的基础设施建设，把核心能力变成了对外服务。比如，2006年，亚马逊推出了亚马逊履约服务（FBA）、亚马逊云服务（AWS）；2014年又推出了智能语音平台（Alexa）。下面让我们逐一了解下。

通过为第三方卖家提供亚马逊履约服务（FBA），让Prime会员在购买第三方卖家的产品时，也可享受两天到货的免邮服务，不仅解决了第三方卖家的后顾之忧，还能帮助他们提振业务，当然深受第三方卖家的欢迎。

更重要的是，履约物流是固定成本极高、规模效应极大的业务。面向第三方卖家的履约服务，能够帮助亚马逊快速扩大业务量，并在更大的规模上摊薄固定成本，降低亚马逊整体的履约物流成本，提高整体的运营效率。如此看来，在惠及他人的同时，亚马逊自身的收益也是非常显著的。

通过为中小企业提供亚马逊云服务（AWS），让它们按使用量灵活付费，不仅省去了中小企业自建IT系统的固定资产投资，还极大地降低了创办企业及把业务做大在资金、技术和能力方面的门槛。

亚马逊云服务发展至今，已在原有的业务基础上进行了快速的升级与持续的拓展。2006年亚马逊云服务刚推出时，只有简单存储一项服务。之后亚马逊每年都会研发推出新服务，仅2016年就多达1000多项。

为满足特殊客户的特殊需求，2011年，亚马逊推出了专门为政府用户设计的云服务（AWS GovCloud）；2015年，推出了专门为物联网相关应用设计的云服务（AWS IoT）。

在2018年致股东的信中，贝佐斯特别提到了AWS在机器学习及人工智能方面的探索。AWS推出的智能工具，如Amazon SageMaker，能让那些原本无力投入前沿科技研发的企业，把机器学习、强化学习等数字技术快速应用到业务发展之中。

通过对外提供智能语音平台（Alexa），亚马逊已为连同Echo亚马逊智能音箱在内的150种产品、上亿台设备赋能，其中包括耳机、计算机、汽车及智能家居设备等。

这样大规模的使用以及语音语料的收集，反过来对于Alexa自身性能的持续提升与迭代是至关重要的。相比2017年，2018年用户与Alexa的通话次数增加了数百亿次。与此同时，Alexa掌握的事实信息量，增加了数十亿；具备的技能数量增加了1倍，达到8万多个；其理解请求和提供回答的能力，提升了20%以上。

前面谈到的增长飞轮，是面向消费客户（2C）的。这些基础设施型的对外服务赋能，是规模更大、影响更深远、面向企业客户（2B）的增长飞轮。对外服务越多，能力提升就会越快，服务拓展就会越多，而且服务成本也会越低，这样客户体验就会越好，于是会吸引更多客户，如此不断循环向前，不断自我强化。

经过25年的发展，亚马逊成功创建了业务遍及全球的商业帝国。2018年，公司总收入为2329亿美元，折合人民币超过1.6万亿元，其中线上自营业务收入占53%，第三方平台业务收入占18%，云服务收入占11%，会员订阅服务收入占7%，线下零售业务收入占6%，还有不到5%的其他业务收入。

即便已经如此成功，亚马逊也没有放慢持续拓展的脚步。比如，除了面向销售者的零售平台，亚马逊还搭建了面向企业商户的B2B销售平台，以及面向二手商品交易的多个线上平台。

在金融服务领域，支付无疑是当仁不让的领域。亚马逊不仅推出了自己的支付服务Amazon Pay，还在印度收购了一家当地支付平台Tapzo公司。此外，亚马逊还以定向邀请的方式，通过亚马逊小贷服务Amazon Lending向中小企业提供贷款。

在本地服务领域，亚马逊搭建了亚马逊家庭服务平台Amazon Home Services，方便房主找维修、保洁等专业人士。要知道，在美国，这类专业人士是很多房主很大的痛点，不仅贵而且不好找。

除了家庭需要这种专业服务，其实企业也需要。为了满足企业的这种需求，亚马逊创建了面向企业的工作外包服务平台Amazon Mechanical Turkey。

在智能硬件方面，大家都知道亚马逊的Kindle电子阅读器，以及之后推出的Echo智能音箱等消费电子产品。其实亚马逊在机器人等黑科技领域，也有很多涉猎。亚马逊收购了Kiva Systems公司，并将其研究成果用在了自己的履约物流网络之中，光目前在职的分拣机器人就多达10万多个。

2017年，人们惊异地发现，亚马逊竟然出现在奥斯卡颁奖典礼上，并一举拿下了最佳男主角、最佳原创剧本、最佳外语片三项大奖。原来亚马逊早已成立亚马逊影视公司Amazon Studios，并已在游戏、影视、娱乐等诸多领域布局发力。

除此之外，亚马逊还进入了医疗领域。2018年初，亚马逊与摩根大通以及巴菲特旗下的伯克希尔-哈撒韦公司成立了一家合资医疗保险公司，非常低调，非常隐秘，至今连公司名称都未确定。

2018年6月，亚马逊斥资10亿美元，收购了美国的一家在线药房——PillPack公司。PillPack是一家创业公司，能帮助解决客户亲自跑药房、在无尽等待中取药的烦恼（这在美国也是巨大的痛点）。他们会根据医生开的处方，把药取好装好，为客户送到家里。

虽然亚马逊目前还没有宣布在医疗领域的明确战略方向，但亚马逊的进场，已经令整个美国医药行业高度紧张了。

这就是亚马逊的业务模式：

永远聚焦核心（客户），永远拓展边界（业务）

Part3：数据支撑

一：

凡事要有数据支撑

聚焦于因也许是亚马逊数据指标体系最独特的地方。

很多公司定目标时，都会聚焦于收入、净利、增长率、利润率等关键业绩指标。但以2010年为例，在亚马逊提出的452个年度业绩指标中，“收入”一词仅出现了8次，“自由现金流”仅出现了4次；至于净利、毛利、营业利润、各项利润率等指标，则完全没有被提及。

这是为什么呢？因为在贝佐斯看来，无论是收入、利润还是现金流，都只是结果，不是原因。

正所谓凡人畏果，菩萨畏因。

想要好的结果，只看结果没有用，只有追到每个因，解决好每个因的问题，最后的结果才可能好。

这些极为细致、极为全面的数据指标背后，体现的是亚马逊对业务本质逻辑的深刻洞见。

比如，页面下载速度，指的是点击页面链接后，新页面全部呈现所需要的时间。在不少公司，其实只要速度别太慢，别让客户忍无可忍而愤然退出，客户通常对此不会特别在意。

但亚马逊不仅为此设定了专门的考量指标，还进行了深入的研究。他们发现，页面下载速度每慢0.1～1秒，客户活跃度就会下降1%。千万别小看这1%，对于年交易额高达千亿甚至万亿美元的电商平台，1%的活跃度的下降，意味着多大规模收入的损失。

再如，人工接触次数，指的是平均每个订单完成过程中发生人工接触的总次数。无论是线上咨询，还是电话查询，或是投诉处理，总之只要发生人工接触，有一次算一次。

会不会有人觉得，这算是什么重要指标啊？线上聊一下，问问情况，不是很正常吗？有什么可大惊小怪的？殊不知，这是亚马逊极为重视的一个关键指标。

因为每一次的人工接触，都意味着人员及相应的人工成本。如果每单平均人工接触次数保持不变，那么订单规模增加10倍，相关人员人数就至少得增加10倍；如果再往深里想，那么增长速度就会受限，盈利水平就难以提高。

2002年是亚马逊过去25年发展历程中意义非比寻常的一年。因为就在那一年，亚马逊首次实现了盈利。成绩背后的重要原因之一，就是当年的人工接触次数下降了90%。这意味着同样的人数，能支撑订单10倍的增长，人效提高了10倍。同样的人工成本，收入增长10倍，对利润能产生多大的贡献。

当每个真正的因被充分挖掘，被深刻认知，被严格追踪、不断优化并做到极致时，卓越的果自然就会出现。

二：

推动智能经营管理

贝佐斯毕业于普林斯顿大学，学的专业是计算机和电子工程。他不仅理解数据算法、机器学习、人工智能等前沿技术，而且知道如何将这些超级武器用在企业经营中。

智能推荐

在个性化服务方面，由谁来决定为不同客户推荐什么商品呢？亚马逊靠的是个性化推荐算法，让系统自动为每位客户提供精准到个人的个性化推荐。

智能定价

在商品定价方面，由谁来确保全品类天天低价的定价原则能在实际运营中得到真正的贯彻落实？亚马逊靠的是定价机器人，让系统自动检索，自动抓取多家竞品的价格数据，并自动调整亚马逊自营平台上相应商品的售价，确保时刻能为客户提供最低价格。

智能履约

在新建履约中心方面，由谁来负责选址呢？亚马逊靠的是Mechanical Sensei，这是公司自行研发的一套软件系统。该系统会根据亚马逊所有物流订单处理信息及其他相关因素预测需要在哪里新建履约中心。

在优化配送决策方面，由谁来负责为每个订单找到最优的配送方案，确保做到速度最快、成本最低？亚马逊靠的是履约管理软件系统。早在2001年，该系统每小时就能完成数百万次的优化处理。

智能三方管理

随着亚马逊第三方销售平台的快速发展，2018年第三方卖家数量已超过300万家，其交易总额高达1600亿美元，销售占比达58%，连续4年超过了亚马逊自营业务。

为了推动第三方平台业务发展，由谁来负责赋能第三方卖家，帮助他们提升能力、发展业务呢？答案是智能工具。该工具会自动综合海量数据，如销售季节性波动、历史经营业绩、未来需求预测、竞品商品种类、流动资金周转等，帮助第三方卖家做出最好的经营决策，如下多少订单，建多少库存，如何定价，如何促销，完成从选品到展示，再到订单处理、物流跟踪、交易付款及客户反馈的全过程。

随着亚马逊第三方销售平台的快速发展，2018年第三方卖家数量已超过300万家，那么由谁来负责考核评价，如何发现害群之马呢？答案是靠平台系统自动完成。系统会根据事先设定的监控指标，实时收集分析第三方卖家在各个方面的经营数据，综合评价每个卖家的经营状况并打分。综合评分高的卖家，系统会依据事先制定的规则，自动给予奖励；综合评分低的卖家，系统会自动发出警告，如果情况严重，该卖家有可能被封。

三：

推释放组织精力

在很多企业中，组织精力似乎都被消耗在日常经营管理上。

在亚马逊，日常经营管理似乎没有占据领导太多时间。为什么呢？因为没有这个必要。

首先，借助智能管理工具，不少常规性的经营决策可以实现自动完成，这就极大地减轻了各级领导在日常经营管理上的工作负担。

其次，通过数据指标体系，日常经营涉及的每个因素都已实现了实时追踪、实时分析，而且针对每项指标都已明确了具体的责任人以及正常的波动范围。如果某项指标的波动超出了正常范围，系统就会自动报错，提示相关责任人，相关责任人也会第一时间自己分析、自己解决。

为什么在亚马逊，在大多数情况下，发现问题无须麻烦领导，具体负责人自己就能搞定呢？这是因为有了极为细致、极为全面、聚焦于因的实时数据支撑，更容易洞见出现问题的根本原因，更容易根据相应的分析找到解决问题的方法，得到需要协同的人的帮助。

如果的确需要领导帮助，向上一级领导求助就好；如果的确需要集思广益，下次部门周会上讨论就好，无须层层上报，层层审批。

这样一来，组织的精力就被极大地释放出来，可以用于思考未来，布局长远，持续提升。

因此，亚马逊开会与很多公司的经营分析会不同，不会把绝大部分时间用于汇报工作。既然有了如此细致全面的实时数据支撑，出现的问题基本都有专人自觉地快速解决，为什么还需各位领导逐个汇报上一阶段各自工作的功劳和苦劳呢？

亚马逊开会的重点通常在于讨论未来。比如，如何解决反复出现的棘手问题，如何制定影响深远的重要决策，如何推动客户体验及组织能力的持续提升。