給領導者的心理安全感工作指南

示意图／Ingimage

【文／曾于轩 图片提供／曾于轩、达志影像】

麦肯锡(McKinsey & Company) 调查指出，Z 世代（1990 年代中后期至2010 年代初出生）陆续进入职场的现在，如何管理不同世代成员共处的组织团队，是管理者面临的难题。由分析资料来看Z 世代将职场灵活、职业发展、有意义的工作以及安全、支援性的工作环境，列为比薪酬更重要的因素。因此，有安全感且认同的工作环境，才是Z 世代最为在意的。

反观马斯洛需求层次理论(Maslow's Hierarchy of Needs)，除了基本生理需求外，对于个人来说，「安全」即是下一阶段必须满足的重点，而安全感，有助于面对新的挑战。依赖群聚生活的人类，常身处于各种不同类型的群体中，如家庭、学校、企业、社团等，安全感都是人与人间互动的基础，群体安全感更是向上发展的动力；在企业，富有安全感的员工，能放心在企业发挥所长，愿为企业付出努力，企业生产力及获利能力也会随之提升。

企业在疫后面临新挑战，员工从远距办公模式，再度回归办公室与同事互动，从虚拟互动到面对实体个人，员工和团队运作的安全感都需重新建立；科技、金融、物流等产业纷纷刮起裁员潮，如何重建员工信任，重获心理安全感，也成留才课题，再再显示，打造「心理安全感」的企业，是企业领导者必须要重视的议题。

未来人才发展重点

打造安全感工作环境

笔者有幸参与2023 年5 月的ATD 年会(International Conference & EXPO)，由美国人才发展协会(ATD) 在圣地亚哥举办，会议主轴即为「创造更美好运作的世界」(We create a world that works better)，期望透过设计学习体验来帮助他人提升并释放潜能，以及创造可推动成果的学习环境，这些都需要一个充满安全感的环境，才能让参与其中的成员能放心大胆的尝试、突破与成长。

本次ATD 2023 年会的亮点之一，邀请到华顿商学院最年轻的终身聘教授── 亚当．格兰特(Adam Grant) 进行开场演讲，其著名作品包含《给予：华顿商学院最启发人心的一堂课》(Give and Take)、《逆思维》(Think Again) 等，本次演讲题目为「逆思维：认知不知道的力量」(Think Again: The Power of Knowing What YouDon’t Know)，其中提到如何让工作不再陷入困境的作法，包含以下作法：

建立挑战网络：

大多数人都需要一个或多个人来帮助我们看到自己的盲点，从而成长和学习，但这些人通常称为「不同意给予者」(Disagreeable Givers)，这些人可能说话严厉，或说出你不想听的话，但还是值得倾听，因为这类人可以保护我们免受最

糟糕的自我伤害。

建立心理安全感：

即创造一个心理上安全的工作环境。当领导者期望员工提供解决方案而不是只有提问时，成员恐因为无法直接从领导者得到解答或友善回应而缺乏心理安全感。所以领导者需要创造心理安全的工作环境，不仅仅是敞开沟通的大门，也要展现能够接受批评的雅量，接纳员工给予的不同看法和意见。

重新思考你的心态：

以科学家的思维思考，我们可以将行为视为理论、假设和实验，并准备好在想法行不通或需要改变时进行调整。像是传教士、检察官、政客和宗教领袖等，表达时都会说「我是对的」或「你错了」，但科学家会说「我可能错了」。如

果能越早承认我们的做法不符合现实，就能越快找到有效和正确的做法。

团队卡关源头在领导者

领导者3 大工作指南

从格兰特的观点中可以发现，要让团队运作顺畅不卡关，给予员工心理安全感是至关重要的，而这安全感的源头来自于领导者的态度是否足够开放，愿意接纳员工的不同意见，员工认同自身团队，领导者能放开心胸接受，才有助于团

队朝共同目标努力，让工作不再陷入僵局，往好的方向发展。

从格兰特所提及的让工作不再陷入困境的做法，可以看出领导者的态度和作法对于建立员工心理安全感是相当重要的，但除了领导者的付出与改变外，也必须给员工表达和发挥的机会，在和员工互动的过程，领导者可以尝试以下方式引导员工，如此亦更有助于打造心理安全感。

领导者的工作指导策略

1. 开放式提问：

领导者在与员工对话时，要以询问什么(What)和如何(How)，而不是直接给建议(Advice)，才能让员工自我思考、产生意识(Create Awareness)，而不是只等待答案。

2. 反馈方式：

我们是在给予同仁指导，而不是只针对题目指导，所以领导者的回馈不是只在解题，而是要配合员工的状况给予引导，才能让员工从过程中有所学习成长。

3 . 主动倾听：

聆听不仅仅是耳朵，更要全身心的去理解，了解员工当下的状况与问题，才能给予最适当的协助，有时一个耐心的理解，就足以让员工感受到充足的安全感，潜移默化的也会对整个团队有所影响。

其他建立心理安全感相关议题中，也包含在团队相处时尽量以轻柔的声音沟通，有助于使大脑平静；领导者让员工知道，他们的言语或行为如何影响领导者，提高员工认知；透过非正式场合给予员工关心，了解是不是有需要协助的地方等，都是为了让员工感受到心理安全感，当企业拥有健全团队，才能让企业有好的发展。

领导者除是决策者

更要成为影响力成员

建立心理安全感的动机在于领导者，影响因子也在于领导者，在团队运作的过程中，领导者不再只是决策角色而已，更重要的是带领团队方向，给予团队正确观念。好的团队运作，往往不仅依靠一人就可以成就，团队成员的付出才是真正迎向成功的关键因素。

这样的影响力成员是可以培养的，从2019年被评选为世界50 大管理思想家(Thinkers50)之一的莉兹．怀斯曼(Liz Wiseman) 的《影响力习惯》(Impact Player) 一书中提到影响力成员的工作方法：

• 做需要做的事：处理组织的需要，处理真正需要做好的事

• 站出来，退回去：在需要时站出来，完成任务后退回去

• 坚持到底：即使任务困难，仍然向前挺，直到完成，并变得更强大

• 寻求回馈意见并调整：快速顺应变化，将新规则、新目标看成学习成长机会

• 让工作变轻松：透过让共事更容易，让沉重的要求感觉轻松

这样的成员并不恋栈于权力，而是在乎团队是否能更好的发展，这也正是我们需要的领导者思维，能引导、倾听、关怀，让成员能充满安全感的为团队付出所长。

软硬体只是基本需求

笔者参访过半导体大厂高通，了解其公司的组织文化，身为跨国公司团队组成多元，集合来自不同国籍、文化、宗教、语言、生活习惯的员工，如何让员工们共存共荣，企业所营造的氛围就很重要。首先，高通非常重视人文以人为本，企业内也没有阶级问题，专业能力和阶级无关，创造平等的沟通环境。同时高通也给予公平的需求，提供足够的机会，让员工在专业上持续竞争成长，如此能让员工投入并喜欢自己的工作，对工作认同，对目标认同，对企业文化认同，员工就能有好的产出。

可见给予员工好的环境，不仅限于软硬体的给予，心理层面的照顾和经营才真正能让员工有感，就如同前述所提，给予员工可以充分表达想法的安全环境，才是真正的安全感。

笔者从团队成员转变为领导者的过程中，充分感受到领导者对于团队的影响力之大，身为领导者应深知自身可以为团队付出什么，才能成为足以带领团队的Leader & Coach，认识自己并调整自己的角色定位，才能给予团队成员表现所长的机会，增加成就感与建立安全感。

当然，在给予团队成员表现所长的机会之前，笔者也建议必须充分了解团队成员的特点，给予成员不同的挑战，扩大工作范围，而过程中也要懂得倾听成员的需求和问题，即时提供协助或给予建议，最后多给成员思考的机会，才能提升问题应变的能力，大胆且细心的完成任务。因此，当有好的团队运作时，自然容易将企业／组织文化植入心中，因为同仁已感受到心理安全，即更能产生认同企业／组织的愿景、目标，并自愿让自己成为更符合企业／组织需要的人。产生如此正向循环，才是建立心理安全感企业的基础。

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