嵇少峰：深刻解构信贷工厂，论中小企业信贷如何突围（2024新版）

（作者按：这是一篇值得每一位银行高管认真通读的文章，我详细分析了淡马锡信贷工厂的基本设计思路，剖析了信贷工厂在中国失败的根本原因，建议银行应该重点启动对SME信贷技术的研究与应用，这是做好五篇大文章的重点技术路径。业内对信贷工厂的理解非常浅显，主要原因是身边缺少相关资料和实战成功的案例，很多自称学习信贷工厂做法的银行，其实对这一模式理解仍然停留在表面。笔者希望通过这篇文章，帮助银行较深入地了解信贷工厂，同时结合笔者的点评，能够对银行应如何完整构建SME中小企业信贷管理架构能有更全面的理解。由于历史资料的缺失，加上淡马锡信贷工厂本身也有多次的变更，因此文中有可能存在描述不准确的地方，但我相信这应该是最接近淡马锡富登信贷工厂模式原貌的一篇文章，感谢淡马锡富登模式的创始者及资料的提供者。）

第一节信贷工厂的起源及在中国的应用

“信贷工厂”这个概念源于企业业务流程再造理念，这一理念引入到银行业后自然转化为银行流程再制造理论。保罗-艾伦1994年出版《银行再造--存活和兴旺的蓝图》一书首次提出了银行流程再造理论。他指出，银行流程再造就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面的巨大改变,以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。流程银行的架构首先应从根本上摆脱银行传统的经营管理模式，从产品导向转为客户导向，即以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为核心再造组织机制。

在这种理念的指导下，多家银行开始了信贷流程再造的尝试。新加坡淡马锡控股有限公司 (Temasek Holdings）旗下的全资子公司——富登金融控股有限公司（Fullerton Financial Holdings）成立于2003年，原名“亚洲金融控股”(ASia Financial Holdings)，2007年5月更名为“富登金融控股有限公司”。淡马锡对于金融及银行业的投资主要通过富登金融控股进行。它是一家有着丰富银行管理经验，并通过合理高效运作来引导投资决策的控股公司。他们习惯于监督并设法影响相关银行去获得合理的风险收益平衡，通过特殊的人才战略、独特的业务模式以及严谨的执行力创造价值。作为全球中小企业授信先进模式的积极探索者,富登金融控股有限公司首先开发了一种批量化生产中小企业融资产品的贷款发放模式，意图使商业银行在风险可控的前提下降低准信贷客户准入门槛，为中小企业提供便捷、有效的资金融通渠道，这种方式后被命名为富登淡马锡“信货工厂”模式。

因为淡马锡是中国银行与建设银行的股东，2008年1月,中国银行便借鉴淡马锡信贷工厂模式,率先在福建泉州地区试点建立中小企业“信贷工厂”,取得初步成效后很快推广复制到福建全省，2009 年起陆续在中国银行全系统范围内推广。随后建设银行等纷纷加入中小企业信贷工厂的试点与实践队伍。但是，由于多种原因，信贷工厂并没有在中国发展壮大，因多种原因逐步蜕化最终被银行业简单理解为一种信贷流程标准化、工厂化的做法，失去了独立的信贷解决方案的色彩。

第二节信贷工厂信贷解决方案的内容与特点

富登淡马锡“信贷工厂”模式（CREDIT FACTOERY,简称CF模式)长期被业界误解。主要原因是该模式在国内应用的机构不多、实际应用的时间又短。该模式在各应用机构几经变化，研究者也很难找到完整的资料，导致国内真正全面了解该模式的机构与专家很少。包括富登公司自己，其实也没能够总结出一套具体且完整的方法论。后来国内一些银行又从德国、美国等银行学习了信贷流程标准化和岗位分工的管理方法，也将其称为“信贷工厂”，这跟淡马锡“信贷工厂”差异很大。

淡马锡“信贷工厂”是兼顾中小企业融资共性与个性的一种批处理流程化处理模式，以“流水线”形式实现中小企业的贷款申请、审批、发放和风险控制。直观地讲，就是将中小企业信贷业务划分为客群筛选（市场信息收集/预先筛选－安排拜访）-销售-授信评审（评级与评估/信贷提案/尽职调查/审查）、核批和支用（核准通过/通知客户/合同准备与签署/保证措施落实）、售后管理作业（交叉销售/押品管理与跟踪/客户维护/现场检查）、清收作业（预警/软回收/信用恢复/硬回收）等多个环节，每一环节明确了各角色（营销、销售支持、销客户维护、授信审查、授信审批、放款、预警、分行作业、贷后管理）的分工和责任动作。全套流程模拟工厂的“流水线”作业，批量营销、批量发放、专人贷后与清收。

整个作业过程，与客户打交道的终端不是单个的客户经理，而是一个“钻石团队”，由组长、客户开发人员、客户维护人员和销售支持四人组成，一方面实现作业专业化，同时有利于强化内部控制和防止客户私有化。

一、“信贷工厂”的五个特点

1、信贷工厂模式在选择潜在目标客户时，遵循的是产业集群策略或同类场景批量开发策略，即在客群分析阶段就基于对产业集群、供应链等同类场景的分析作出目标客户群体的定位与选择，这不仅是市场拓展的有效手段，也是风险控制的第一道闸门。通过对宏观经济环境、行业环境的动态分析，实现风险前移，为行业授信政策提供决策依据，并动态管控中小企业业务资产组合的行业风险，由此来制定一套完整、适配的风控策略与模型。为了保证风控策略的稳定性和标准化，信贷工厂面对的基本是具有一定规模的、一定经营年限的较成熟中小企业，年销售规模一般在数千万元至数亿元之间，与IPC等方案的目标客户完全不同。（淡马锡富登还另有一套针对微型客户的微贷模式，与信贷工厂模式并不一样，类似于IPC）

2、通过对客户违约率和预期损失的科学计量，明确不同信用等级客户可接受的授信额度、担保条件、可使用的产品及定价，这也是由IT系统提供支撑的。在这里，信贷工厂引入了巴塞尔协议中对信用风险管理的相关原则（信用风险主要以PD（Probability of Default，违约率）、LGD（Loss Given Default，违约损失率）、EAD（Exposure At Default，违约风险敞口）、期限、相关性等计量方法为核心来计量）。

3、预警监控。通过预警信号的采集、处理和分析，在客户违约前主动识别问题客户，并根据风险严重程度采取相应措施。预警信号的来源是多元的，包括销售端、押品管理员、柜面人员、软回收人员、售后管理人员的报表分析和实地调查等。这同样由it系统提供信息聚合与工作流支持的。

4、资产组合管理。机构对授信业务的整体资产质量和风险状况进行监控分析，并对不同风险资产进行组合管理，动态调整授信政策和业务计划。机构定期检查行业集中度、客户结构、产品结构、担保结构等方面的资产组合配置，一旦发现不均衡状况，就适时调整阶段性目标市场和客户选择方向。

5、反欺诈管理。通过岗位分工、交叉检验与系统技术来实现对客户、信贷人员、分支机构的欺诈行为的识别与防范。这是信贷工厂相对优于IPC模式的一个特点，多人对客户和流水线切割的作业模式，可以实现多元的交叉控制与检验。

6、工厂化、流水线式作业流程管理。将中小企业信贷操作的前、中、后台业务分离，按统一的流程标准分岗操作，以提高中小企业融资服务和风险控制效率。强调专人专岗、业务流程端对端操作，对业务人员的专业化水平有着严格的要求。

以上特点可以看出，“信贷工厂”的风控底层是通过场景定制、客户纯粹化来建立一套非常标准的以专家制度法为基础的精炼法，它试图通过对目标客群（某一类行业、特定的企业规模）的充分了解，以此建立标准化且针对性强的风控策略。信贷工厂模式选择的客户是具有一定规模、相对成熟的中小型企业，这与IPC、评分卡的目标客群是错位的。很多银行学习信贷工厂，仅仅看到了它的“工厂流水线作业”这一点，殊不知其最重要的风控策略其实是先定位区域内的重点产业集群和批量同类型客户，并在深刻了解行业基本面的情况下，建立一套“专家经验”为基础的风险评价系统，同时结合公司业务风控技术和产业平均违约率测算，最终实现科学定价、用收益覆盖风险的经营目标。

这个方式之所以在中国未能有效开展，最重要原因是中国非常复杂的企业经营环境和巨大的区域差异（这应是新加坡淡马锡最早引进中国的IT系统不能适应本地企业的根本原因），导致理想中的风控系统无法有效建立、信贷人员与风控模型互相折磨，最终又回归“专家经验”等传统公司信贷风控手段，信贷工厂最终仅表现为“流程化、工厂化”管理的表象，形似而神不在，这也是很多银行学习“信贷工厂”最终的成果。 虽然说“信贷工厂”已经走出大众视野，但实际上它的风控策略在一定程度上已经具有了数据化风控“客户画像”“特定产业场景”和“策略模型化”的早期萌芽思想，其基于传统“专家经验”并试图尝试标准化的思路仍是非常有价值的，特别是当下企业经营数字化特征越来越明显后，“场景化”“数字化”仍是解决中小企业风控的主要出路，可谓是殊途同归。

可以看出，信贷工厂就是“客户纯粹化”的一种尝试，但是信贷工厂仍停留在“智能风控”的原始启蒙状态。在当下企业征信信息更加丰富、企业管理数据化程度、场景化程度越来越高的今天，IPC也好、信贷工厂也好，都需要进行“信贷管理数字化基因的彻底重构”，从底层逻辑开始，全面理解信贷的本质，实现中小微信贷技术、战术和战略的全面进步。

第三节 信贷工厂的技术、战术与战略

作为相对完整的一套信贷解决方案，信贷工厂在信贷技术、战术上的管理设计是很有特点的，但跟IPC一样，在信贷战略上的安排很少。跟IPC不一样的地方是，信贷工厂在技术层面总体与提炼的细节不多，导致很多信贷机构在学习时因没有能力自我设计一套可靠的信贷风险分析技术并以此架构IT系统，只能完全照抄原型的风控手段。但显然不同行业、不同区域、不同客群在信贷风险策略的设定和技术执行路径上差异巨大，绝大多数信贷机构只学习了流程管理等战术层面的内容，而最重要、最底层的信贷风险分析技术并没有通用的标准模型可供利用，信贷机构要边学边改，最终大概率造成复制失败。

我们分别从技术、战术与战略三个方面简单地对“信贷工厂”做一个解析。

一、信贷技术层面

1、CF模式风控策略的前端有一个客户筛选的过程，以实现客户纯粹化的目标，减少对客户信息采集与加工的难度。一般情况下，CF首先会对目标区域进行完整的市场研究和行业分类，然后经过研究后选定目标客群进行产品定制和客户开发，同时设定优质客户甄别和挑选的标准。在到达新开发地区时，会根据存量信息库和信贷产品做在地化的调整，以提高效率。CF模式拥有一套自建的IT业务系统，其中就包括类似客户评级、评分的数据与信息分析的作业模型，这种模型不是真正意义上的量化模型，仅是在传统专家经验模型上有了一定的标准化的进步。CF模式主要针对SME（中小企业）客群。

2、信贷风险分析技术是信贷技术的最重点内容。信贷风险分析技术由“模型+规则=策略”这一公式予以表达。信贷工厂在信贷模型和规则的选择上基本依照传统的专家制度法和财务分析法等原始模型，甚至没有确立明确的风险信息矩阵。产品风险策略仍以财务分析为重点，强调现金流分析。由于信贷工厂极为强调信贷流程管理的岗位切割与分工，因此它不能选择需要信贷人员个性化判断力过度干预的信贷技术，以避免信息传递的失真。它的解决方法，就是在区域内选择某个行业或某种统一场景内的客户，同时要求客户的经营要达到相当的规模，以保证其提供的财务报表等资料真实、可信，从而达到不需要通过复杂的交叉验证即能实现准确判读财务报表的目的。

3、信贷工厂奉行收险覆盖风险的定价原则。CF模式设计了较科学的模块化风险架构。设定了预期损失=客户违约率*产品风险敞口*违约损失率的控制原则。并对预期损失管理（包括风险来源、风险控管点）、客户违约率管理（包括目标市场选择、客户选择、情景分析、客户评级模型、资产组合管理）、产品风险敞口（包括产品额度、产品种类、还款方式、产品方案预警与软回收）、违约损失率（包括抵押品类别、抵押品变现能力、信用恢复与硬回收）进行了仔细的内容设定。

4、在贷后管理方面，CF模式有别于一般的银行。它对授信客户的反欺诈、贷后预警和资产组合管理中投入了相当的精力，强调对客户进行实时监测和及时风险处置，非常注意通过资产组合管理来分散机构的整体风险。

5、在销售管理方面，构建了四人团队（客户经理、开发人员、协销人员、销售助理），形成了独特的“钻石型”营销模式。4人团队各负其责，以实现抢占市场、客户公有、聚焦协调、人员培训和快速复制的五大理念。在销售管理手段方面，又规定了详细的细则，包括销售活动规划、销售管理会计、节点效率报表管理和销售培训和督导四项制度。

6、在市场研究方面，规定了部门初选、行业初选、估算备选行业的市场规模、估算备选行业的风险和九宫格优选行业等流程，在行业选择上注意行业的收益——风险矩阵的定期更新，以及时反映经济、政策、市场及行业的变化，以便对贷款池中的行业组合进行定期和不定期调整。一般情况下，省级区域会确定10—15个行业，较小区域一般为5-8个行业。

7、设定了客户导向的产品策略。规定了三步走方针，即第一步客户区隔及需求界定（按照行为模式对目标客户进行细分和需求界定）；第二步明确产品战略规划（根据目标行业、非目标行业分别推出不同产品策略，区分高度竞争区域、抵押品导向和客户导向）；第三步推出全套核心产品组合（针对不同企业特征，形成组合产品）。

二、信贷战术层面

信贷战术是指信贷机构选择、组织合适的信贷技术，指导各级部门与信贷人员全面实施信贷行为、实现信息全面有效管理以及建立信贷失能后的风险处置预案、完成信贷获客、投放、回收、处置全周期以及围绕上述业务诉求与战略目标，所建设的全部方法与组织制度的总称。信贷战术在机构战略的指导下，努力把信贷技术与人力资源、技术资源、财务资源等有效地结合起来，使机构的流程优化、技术得以充分应用并形成自我完善、自我进化的机制。

1、CF模式将自已总结为八大核心能力，分别为产品与营销、销售管理、风险管理、财务与系统、培训体系、人才管理、品质模式和流程管理，每个核心都有完整的制度保障。

2、CF模式非常注重对客户服务品质的调研。设定了四大服务指针（客户流失率、客户介绍率、客户满意度和交叉销售率），并规定了详细的流程、考核、目的和条件四个方面的制度。

3、设立了端到端的业务作业流程管理体系。以6大环节（筛选、销售、授信评审、核批动用、售后管理、清收）20个流程动作为经，以十个作业岗位为纬（营销-销售支持-销售-客户维护-授信审查-授信审批-放款-预警-分行作业-贷后管理），构建了完整的岗位分工与流程作业图表。同时，还设计了全套的标准作业程序，对每个动作、作业单位、作业内容和进行方式均进行了详细的规定。

4、建立了一套完整的IT业务管理系统，强调数据化的监控。每日测量记录客户抱怨及内部缺失，通过KPI及内部SLA，以追踪确保各单位的服务品质，归纳分析失误种类和原因。

5、建立了完整的绩效管理系统，针对每一个岗位设计了关键绩效指标 ，配合报表系统、评估系统和奖励系统，实现员工作业成果与公司业绩的完美同步。同时，建立了专业化的人员培训机制，针对中小企业的特点，定向招募和培训专业员工。

6、科学有效地构建财务模型。值得注意的是，这个模型具有确定逻辑、定义变量、合理假设、测试应用等环节，有一定的量化技术含量。同时财务模型高度与钻石团队计划任务、实时业绩和团队成本进行关联，具有相当的先进性和实用性。

三、信贷战略层面

1、信贷工厂基本没有设计战略层面的内容，其要义主要集中在信贷技术与信贷战术层面。

2、从实践经验看，CF模式适合目标客群行业集中度较高、单一客户有一定规模、经济与政策环境比较稳定、信贷需求规模可以满足信贷机构长期增长需求的地区。对信贷机构而言，构建一套完整的CF模式管理架构，其管理与IT建设成本都非常大，即使有CF模式的原型可以仿效，但属地化改良是需要极强的专业能力与耐心的，因此它并不太适合全国布局的中国银行、建设银行等这类大型银行。中国巨大的国土面积和经济发展差异，使得各省之间企业发展的特点差异过大，导致CF模式在落地各省时都必须进行重大的适应性改造，对各省分行的能力是一个巨大的挑战。这些大型银行在学习CF模式前，并没能充分理解模式的特点，导致最终各省试验的成果差异极大，很多省分行只是人云亦云。这也是CF模式缺乏战略层面的设计导致的结果。

3、从信贷工厂的特点分析，该模式比较适合区域内目标客群比较集中的地方法人银行学习与应用。CF模式中，关于战术层面的设计，是最重要的精华，这也表现了淡马锡等国外先进金融组织在管理能力上远远领先于国内的同行。

4、精细的区域行业分析和客群定位，这些本属于信贷机构战略分析层面的内容，被CF模式应用到了战术层面，或许是因为新加坡地域狭窄，目标客户集中且经济与政策环境稳定这些原因本身就具备，不太需要再做战略层面的选择。

5、它没有区分不同信贷机构的特点，也没有回答不同机构在不同的战略目标下应该如何学习CF模式,甚至CF本身也没考虑到中国如此复杂的社会与经济环境，以及各金融机构特别是省级分行之间的能力差异。

信贷工厂模式试图通过批量开发同类型客户的方式形成相对固定的“风控模型”和“风控策略”，这与很多银行尝试按细分行业分类建立标准的风控手段异曲同工，都是希望将零售业务批发做，也是小微信贷系统化、模型化的必然选择之一。

在我的理论中，信贷机构如果希望更大程度地使用“大数据、智能风控”来制定面对中小微企业的信贷产品，只能通过“产品纯粹化”“客户纯粹化”等方式来实现。所谓“产品纯粹化”，就是信贷产品本身的风控策略不需要过多关注客户的差异和复杂的信息矩阵，也基本不需要管理客户更多的软信息，比如“房抵贷”“税票贷”等产品；所谓“客户纯粹化”，就是力争将客群限定在特定场景、特定供应链、特定业务闭环中，使客户群的经营业态、管理业态与风险表现尽量趋同，从而使信贷产品的风控策略可以最大程度地应用智能风控手段，在减少对信息矩阵数量和风控策略逻辑检验要求的情况下，银行仍然可以有效控制风险，比如“基于核心企业ERP\SAP体系下的供应商、经销商融资”“淘宝店铺等级制的信用贷”等产品，场景化、降噪是这类产品的重要特征。

CF模式的确也是同样的思路，但是CF模式没能考虑到中国复杂的社会、经济、税务、财务管理环境，其底层主要依靠财务报表分析法设计的信贷风险分析技术的可靠度很难实现，最终导致流程分工、精细化管理变成了一种形式，而最核心的客户信用风险却得不到有效控制，这是CF模式最大的特点，同样也是致命的缺陷。

没有可靠的信贷技术，再精细的战术都是无效的；同样只学习信贷工厂的流程管理、岗位分工的表面，而未能深刻理解信贷工厂的管理精髓，同样也是浅薄的。信贷工厂是一套相对完整的信贷技战术解决方案，我们不能因为信贷工厂没有得到大规模推广就轻易地否定它，中国银行业需要对信贷工厂进行重新反思和认真分析，未来的几年，SME信贷领域将是银行中小微信贷业务的突破重点。

中央金融工作会议确定的五篇大文章中，无论是科技金融、绿色金融还是普惠金融、养老金融，SME信贷技术的突破对任何一家银行都是非常重要的路径选择。