OK超商「店面变仓库」 营运绩效竟大胜统一超、全家

OKmart总经理魏国志。(图/ 骆裕隆)

去年，由于3级警戒长达数月，街上人潮大幅减少，绝大多数零售业者的生意都受到冲击，例如超商双雄统一超、全家，双方均罕见衰退，各自交出了税后净利年减约13.5％与37％的成绩。

然而，与此同时，一匹意想不到的黑马杀出重围──OK便利商店（OKmart，以下简称OK），去年营收持平，营运绩效竟逆势成长逾20％！

多年来位居超商老四，论店数、论行销资源、论话题声量都远远不及其他同业的OK，究竟如何办到？

摊开近年新闻，或许，你就能嗅到一些蛛丝马迹。

当两大对手开上万店

它关店、让货架给网购包里

2018年，有报导指出，OK开始陆续关闭门市，一度从9百多店删减到不到8百家，整体数量增减约10％。

比起握有6千多店的统一超、4千店的全家，OK可说早已输在起跑点，业界好奇，再关店岂不和自杀没两样？

2年前，网路上开始悄悄出现OK相关讨论串，包括：「OK是要转型成仓库了吗？」「这是被便利商店耽误的物流中心？」内容大同小异，全都指出店内几乎被网购取件包裹塞满，连贩售的商品都似乎变少了。

然而，真正教人跌破眼镜的发展，出现在今年3月──OK与虾皮店到店携手举办联合记者会，宣布展开「双向寄件服务」。

顾名思义，消费者从此可在OK和虾皮店到店合计1千多家门市之间，自由选择要寄、取件的地点，不再受限於单一通路。相较于虾皮近年陆续与美廉社、亚太电信、85度C等品牌合作的单向取件服务，这种「双向寄件」，代表双方从物流配送、电脑系统到门市，大量资讯都得紧密串联。也难怪消息一出，有媒体甚至不客气的下标：「虾皮策略结盟，怎可能是OK！」

「外界会问，怎么可能是OK？大家不知道，这是我们布局了整整5年的成果，」OK超商总经理魏国志笑道。

整整5年，他们只全心投入一件事情：把自己的弱势缩小，优势全力放大。

OK的一连串改变，确实得从魏国志说起。过去，他是汽车业老将，为三阳集团征战30余年，立下不少战功。17年卸任南阳实业总经理后，才转任OK担任总座，踏进毫无经验的零售业。

「坦白说，当时（OK）真的非常、非常的辛苦，比量、比资源、比品牌，没有一项比得过（同业），」魏国志回忆，到职第一周，自己就碰到一起震撼教育──有7、8位全国推派出来的加盟主代表，直接杀到总部，要求向新上任的总经理请愿。他心想，自己身为零售业门外汉，至少得面对第一线加盟主的抱怨，才有机会解决问题，马上就安排会面。

充分了解状况、自己也做足功课后，他召集所有一级主管，邀请大家共同做出选择。

用卖车思维想5年策略

「3层次评估法」开发市场

「5年前，就在现在这个会议室，我问大家：『我们现在来选，是要自杀重生，还是被杀出局？』」魏国志坦言，自己当时做的第一件事情，就是集结所有人，一起认清自己身处的位置：「我们就是老四，我们已经落后了，继续追在其他超商的脚步后面跑，根本等死。想超车，只能改变赛道！」

如何改变赛道？他的策略从汽车业思维脱胎而来，着眼的，是5年后的未来。

「以前一台新车要改型，从设计到量产至少5年起跳，所以你要判断的是5年后的事情，」魏国志说，凭空想像的难度当然很高，因此他习惯把判断基准拆成3块：大环境（整体社会环境、经济、科技演变）、中环境（竞争同业的情况）、小环境（自己公司的内部评估，包括财务、员工、合作厂商体质等）。3者层层对照，就能找出看似崎岖，但是最适合自己的路。

近几年，OK许多乍看教人摸不着头脑的策略，正是以此为基础。例如关店，主因是大环境中的超商趋于饱和，中环境中的同业展店资源又更多，不如换个角度思考：「我的这家店，究竟有没有存在的必要？」长期获利不佳的店，代表民众没有需求，就盘点是否关闭，若获利差但人流高，则可另案讨论。

又例如率先发展OKmini智能贩卖机，也是基于同样逻辑。它可填补另一个市场空隙──在台湾都会区，走几步就能看见超商，但在某些难以进入的特殊地点，例如军营、商办大楼、医院、校园内等，却还有大量消费者等待被满足。此时拥有3种温层，占地空间小，还能搜集消费数据的智贩机，就很适合进驻，目前全台已扩点约4百台。

「要说大赚也没有，大约是损益两平。但它帮我们进到以前进不去的地方，接触到以前碰不到的客人！」魏国志透露。

以上策略，多以节流或开发新市场为主。至于开源，在研究大量资料与网路讨论串后，他决定瞄准「网购取件」这条路，全力冲刺。

原来，一间超商的收入来源大致可分成3块：商品销售（如买饮料）、代收代付（如缴手机费）、包裹寄取件（如领取网购产品）。

寄、取货变客户上门主因

转攻物流，商品报废降4成

过去，商品销售向来占营收最大宗，但随着近20年来电商崛起，网路购物迅速普及，天平竟渐渐往后者倾斜：「我们发现一件惊人的事情：让消费者走进超商的原因第一名，已经变成『寄货取货』了！现在是以取货寄货为主，顺便再买点东西。」魏国志说。

消费习惯转移，成为OK重新自我定位的立基点。那该如何取得数量最多、占比最大的网购取件包裹？答案是：找2C（个人对个人）市占率最高的虾皮！

「2019年时，我们是4大超商里面，唯一还没能跟虾皮合作的一家，」魏国志苦笑道。身为老四，他自知店数比不过人，却也没有看轻自己：「我们有8百多家店，以超商来讲最小，但以通路来讲也不少了啊！虾皮跟我们合作，只有好处，没有坏处。」

他费尽心思，终于在数月后说动虾皮，但这只是第一步。更重要的，是从根本，改变服务的思维。

「我们开始向内部提出『包裹商品化』的概念，」OK超商商品企画本部协理谢礼诚透露。

他举例，一罐水只卖20元，照样会在店里被好好上架、陈列、结帐；一个网购包裹可能价值数百元到上万元，却经常因为被视为次要任务，而被随意堆叠、摔坏或甚至弄丢，「简单来说，我们要从物流端、理货端、门市端和作业系统端一起合力，保护好每一个包裹！」

这项政策，让OK门市起了翻天覆地的大转变。为了保护包裹，他们启动多次教育训练，向店员传达「收取包裹该有的服务」；为了让取货动线流畅，他们甚至牺牲了超商长年赖以维生的商品，调整品项并删减货架，例如将架上洗发精种类由3种减到1种；为了存放更多包裹，他们更参考图书馆，设计出底部附有轮子、可前后滑动的双排货架，方便消费者从层层叠叠的包裹中，找到自己的名字。

「这2年，可以感觉到公司把重心放在虾皮的合作。店里空间不够，只要和物流、取货抵触的，都会以包裹为优先，」一位不愿具名的OK超商加盟主透露，例如杂志书报架、关东煮机、包子机、热狗机等，效益低和报废多的品项多数都被撤走，鲜食就转向做冷冻食品，放进冷冻柜贩售，但报废量也因此大幅降低，「我18年时每个月（报废）至少1万元，现在大概降到6千元左右！」原来，这就是OK被网友们戏称「仓库化」的秘密。

经历3年多鸭子划水，OK的努力终于浮上台面。2021年底，OK门市数量仅占全台超商的6％，但网购寄取件的数量，却已高达超商总量的15％左右。

前述把「取货」做到极致的策略，也让它与虾皮的合作后来居上。

我们进一步询问，有4大超商可选，虾皮为何独独与OK展开双向寄件？虾皮购物资深执行总监梁日威透露，最关键的是，「我们对于将『用户体验』放在首位的发展理念非常接近！」

结盟虾皮、爱买

扩大串联，还会有新血加入

网购取件数大增，不仅让门市赚取的服务费增加，更让人流变多，顺道购买商品的机率提升。再加上报废量减少，诸多因素加总，让OK创下营运绩效逆势成长逾20％的佳绩。然而，魏国志早已悄悄规画起下一步。

「这只是开始，我们的目标是串联起更多通路，让这张（网购双向取件）网越来越扩大！」他笑道。去年第4季，OK低调与14家爱买量贩店结盟，在爱买内设立OK便利站，提供网购寄取件、代收代付服务，预计日后还有更多连锁通路加入。

商业发展研究院经营模式创新研究所副所长李世珍指出，虾皮店到店与OK的合作，确实有互补优势。「对实体店来说，location（地点）还是最重要的，」他分析，虾皮店到店多开在大马路上，除了取货，更有物流中继站的功能；而OK门市则多半深入巷弄、社区或甚至菜市场附近，在虾皮尚未能顾及的中南部，也有不少展店。

「你会发现，身为『超商老四』，反而成为OK这次逆袭最大的优势！正因为他没有任何包袱，反而能看见更多可能性。」李世珍强调。至于统一超、全家会不会有天也来效法这项模式，与虾皮合作抢攻网购市场？他观察机率不大，一来零售业向来有排他性，二来超商双雄对于自家Know-How极为保护，与电商业者密切串联的难度极高。

3月底，全家才刚刚举办了盛大的记者会，欢庆突破4千店；统一超董事长罗智先也曾在日前透露，正在积极寻找第7千家店的地点。相较于3大超商仍积极冲刺展店数，魏国志已毅然带着OK转弯，决定走自己的路。

有业者批评，一家货架减少、堆满包裹的超商，还能叫做超商吗？

「这个我欣然接受，我也不觉得OK必须是一间便利商店啊！」采访结束前，魏国志笑得坦然：「在我看来，未来零售业只有一个关键字叫『跨领域，无界限』，如此而已。」

商业周刊1799期