生鲜电商大变局：不再内卷、各自“保命”

作者 | 张断川编辑 | 周烨

2020年，在一场“互联网重塑产业”的主题对话中，今日资本创始人兼总裁徐新曾提到过这样一段话：

“电商还有最后一个堡垒就是生鲜。电商占社会零售销售总额只有10%，那90%就是生鲜，所以未来得生鲜者得天下。”

徐新说出这句话的背景是，过去十几年，生鲜电商赛道拥有潜力巨大的商业成长空间，早已是市场共识——高盛也曾在一份研究报告中预计，到2025年，中国将有近一半的生鲜食品和快消品将在网上购买。

为了抢夺生鲜电商市场，数十家创业公司和互联网巨头相继进入这条赛道，资本市场也曾一片火热，大把大把热钱涌入。

这带来了复杂、激烈的行业战局：

以京东、天猫为代表的平台电商，以叮咚买菜为代表的前置仓，以盒马、永辉为代表的仓店一体，以多多买菜、兴盛优选等为代表的社区团购，以及由传统超市转型而来的线上销售，目前仍然处于乱战之中。

2023年，竞争依然存在。只不过，从最近的行业动态来看，这些玩家在加速分化。

今年5月，生鲜电商赛道的玩家们各有变动：有人选择了后撤，也有人决意向前，他们姿态不同，但统一的一点是，面向未来，所有玩家都还在继续寻找突围的机会，比起烧钱，他们今年的目标是“保命”。

而当资本退潮，市场冷静，生鲜电商赛道的“大逃杀”还在继续。

相比增长，“求生”才是生鲜电商企业当今的第一要务。

5月22日，叮咚买菜发布公告称，出于降本增效的考虑，重庆和成都的前置仓业务将被暂停。此前叮咚买菜已经撤出了厦门和天津等城市。

2019年以来，叮咚买菜4年时间已经亏损123亿元。在不能建立核心竞争力优势的前提下，川渝等地区的继续烧钱也没有太多意义，调整在所难免。上海地区已经实现盈利，叮咚从业绩不佳的城市抽身，攥紧拳头发力华东市场，或许是一个更现实的选择。

在区域事业部溃败和控制成本诉求之外，竞争对手环伺才是压垮叮咚买菜对外扩张的那根稻草——多多买菜、盒马、美团优选，都在挤压叮咚买菜的市场空间，这些企业背后站着拼多多、阿里和美团，它们的资金和流量，是叮咚买菜难以企及的。

值得注意的是，除了叮咚这样的“中厂”在变，阿里等大厂也在求变。

5月24日，淘菜菜官方微信公众号“淘菜菜超市”宣布，淘菜菜将与淘鲜达合并，更名为淘宝买菜。淘菜菜的社区团购模式（优惠自提）将和淘鲜达的即时零售模式（1小时到家），合二为一。此次合并虽然消息重磅，但并不让行业意外。

3月以来，平台都在深化扁平化转型，可以说是“阿里拆完京东拆，京东拆外淘天拆。”

今年4月，原本掌握着淘宝天猫全部商家资源的产业中心，被拆分为三大行业发展部门。其中的行业发展3部整合了大淘宝的本地零售板块，包括天猫超市、淘菜菜、淘鲜达和食品生鲜等等，由天猫超市负责人刘一曼负责。各个业务单元直面市场，分工自然也更加明确。

在各自的细分赛道，淘菜菜和淘鲜达虽然耕耘多年，但都不具备绝对优势。淘菜菜主打优惠价廉，竞争对手主要是美团优选和多多买菜；淘鲜达定位即时快速，要直面叮咚买菜和京东到家。两者结合，显然有利于避免流量分散，降本提效，增强竞争力。

虽然这有“把鸡蛋放在同一个篮子里”的风险，但在生鲜电商模式尚未跑通，市场格局仍未成型的情况下，“淘宝买菜”的出现利大于弊。至少它可以降低用户认知成本，用统一的入口来培养用户心智，提高淘系用户的转化率——或许在目前，这比“单干”要靠谱得多。

单说流量“入口”，聚合各类场景的美团自然具备优势。但是在生鲜电商上，它也卷不动了。

今年5月，美团优选宣布开启新一轮调整，以省区制替代大区制。省区负责人将拥有运营决策权，但也要自负盈亏；此前一个月，美团优选还进行了管理层调整，正式取消客户体验部，业务规模较小的西北大区（甘肃、青海、宁夏、新疆）也被拆分。

调整背后，是美团的刀刃向内。一方面，通过组织改革，美团希望美团优选能提高业务的垂直度和灵活度，重塑行业竞争力；另外一方面，美团斩向自己的大公司病，也是在回应人员冗余、责任不清等问题，期待减少资源的重复浪费。

2022年全年，包括美团优选在内的新业务板块累计亏损达到284亿元人民币。对于美团优选这样的亏损大户，或许美团依然有耐心。但在宏观环境的变化下，这样的耐心注定也是有限的——尤其是面对拼多多等对手的猛烈竞争。

据国内媒体报道，2022年，美团优选和多多买菜都定下了GMV达到2500亿元的目标，结果双双折戟。但是多多买菜完成了约1800亿元GMV的业绩，而美团优选仅实现目标的一半。在业务运营和组织架构激烈变化背后，美团方面的焦虑已经无法掩饰。

在一众企业的收缩背后，略显不同的是阿里巴巴旗下的盒马。

作为“1+6+N”组织改革中“N”的存在，盒马有望率先上市。5月18日，阿里发布财报，宣布启动执行盒马的上市流程，预计将在未来6到12个月内完成。虽然盒马不能简单定义为一家“生鲜企业”，但是它的调整，也足以折射出人们对生鲜行业的思考。

盒马起步于2015年，从最早的盒马鲜生店、到盒马MINI、盒马邻里、盒马X会员店……5年左右的时间，盒马布局了超过10种业态，不同类型的用户盒马也都尝试过了。在生鲜这块生意上，盒马早期也选择了“舍命狂飙”，四处开店。

但这种势头，近年来已经被打住了。在业务上，目前盒马以1+3模式为主，即盒马鲜生+盒马X会员店、盒马邻里和生鲜奥莱，更有的放矢；在财务上，告别试错之后的盒马愈发重视财务管理，在提高运营效率的同时，也在通过闭店裁员等途径控制成本。

盒马CEO侯毅曾明确表示，“新零售不是一个烧钱模式。”

虽然不能用生鲜行业来为盒马简单定位，但道理基本是一样的。盒马在去年4季度和今年1季度，已经连续两个月实现了盈利，上市有望。但是它如今的收缩和精细化运营，无疑也印证了一点：光靠“烧钱”，是搞不定生鲜电商的。

生鲜电商企业以前并非这种姿态。几年前行业的主旋律是“得生鲜者得天下”。

此前，不仅从业者看好生鲜电商，资本也对生鲜电商的未来故事深信不疑。一方面，生鲜电商的渗透率极低，前景巨大；另外一方面，买菜是一种日常行为，自带电商行业求之若渴的高频刚需属性。谁能够掌握这个流量入口，谁就掌握了引流其他生意的法宝。

在资本加持下，前置仓、店仓一体和社区自提等模式雨后春笋般涌现。遗憾的是，至今它们都未能证明，自己是更好的模式。

原因在于，买菜生意跟电商、社交等场景截然不同。产地销地批发—商超农贸市场—B端客户和C端用户之间的这张网，至今运营了几十年，庞大且成熟。电商带来的价格和体验不具备颠覆性——烧了几年钱，生鲜电商市占率仅有3%，传统渠道份额仍超70%。

换言之，烧钱补贴、快速扩张主导的行业洗牌-寡头垄断-换取超额利润的逻辑跑不通。

这导致了资本市场逐渐变得冷清，同时一些从业者也意识到，生鲜电商的商业模式是块硬骨头。

2019年，盒马创始人侯毅曾对80个前置仓进行了测试，发现这种模式除了“快”几乎没有任何优势。与此同时，前置仓还受场地、选品、客单价的限制，对订单量也有相当高的要求。在重资产运营的模式，成本只会居高不下。

事实上，另一家做前置仓的生鲜电商企业每日优鲜，已经在去年7月份倒下。倒下之前，它曾是行业头部玩家。

其他模式也有自己的难题：比如店仓一体的盒马。

受消费能力限制，不是每个城市都能像上海一样可以开多家店。对于三四线城市价格敏感、时间充足、逛菜市场等同于逛街的消费者而言，电商对生鲜加持几乎是一种画蛇添足，用价格去买时间和便捷，显然是不划算的。

疫情后的商超物流复苏，撕下了生鲜行业的最后一张遮羞布。疫情结束以后，用户重归线下商超等场景，社区团购需求下降。

此外，就算没有什么成本，但是利润暴跌，团长们也不想再干了。以前人们觉得，当自提团长没什么成本，还有抽佣返点，2020年左右月入5万都不是问题。但现在收入暴跌，有团长对媒体表示，按客单价60元、每天10单来算，一天也就赚30元。

作为生鲜团购节点的团长集体溃散，赛道逻辑只能回归选品竞争。这是烧钱解决不了的。

在现在这个时间节点，生鲜电商的利润被摊薄，用价格战保流量的现实意义已经不大。

总结来看，在互联网大厂本身都在降本增效的前提下，“未来故事”既找不到资本买单，又很难寻到消费者变现，那么业务收缩是难免的。退一万步讲，为了避免每日优鲜这样的故事再度上演，行业也变得愈发得冷静。

国家统计局数据显示，一季度，我国社会消费品零售总额同比增长5.8%，相比去年四季度的-2.7%，回升明显。消费复苏按下“加速键”，“烟火气”正在加快回归。仅以餐饮消费为例，一季度，全国餐饮收入同比就增长13.9%。

消费复苏，这对于生鲜电商行业而言，无疑是一个重大利好。

但是如今不同于十年前。包括生鲜电商在内，任何一个行业恐怕都不能再看“大盘”来实现自己的躺赢。企业更需要从细节和小处出发，挖掘和满足用户的真实需求。

这也意味着，继续留在这个赛道里的玩家们，需要更加理智地思考模式问题，并积极求变。

生鲜电商的核心问题，是商业模式难以跑通，或者说“烧钱却难以盈利”的问题。

求变的第一个思路，就是押注利润率更高，变现周期更短的新业务，比如预制菜。

2022年，以预制菜为主的自有品牌商品在叮咚买菜的GMV占比为16%；到了今年一季度，该比重已经上升至19%。在外界看来，叮咚买菜难言“上岸”，加码预制菜无疑是一个机会；无独有偶，5月盒马也对外宣布预制菜战略升级，并发起成立预制菜生态联盟。

预制菜市场前景大，利润空间更高，损耗率也比传统生鲜更低。它的走红并不让人意外。

与此同时，差异化竞争，仍将是生鲜电商企业突围的关键。

在结束规模扩张以后，包括社区团购在内的一众生鲜业态，难免要走向同质化，这意味着价格竞争。价格竞争是一种零和博弈，空有市场份额，却没有利润空间。这对于急需扭亏为盈的生鲜电商企业或者生鲜电商品牌而言，几乎是无效的。

打造自有品牌，是眼下不少企业的选择。其一，自有品牌更容易吸引客户，进一步建立用户心智，并培养用户的消费习惯，提高现有流量的转换率和存留率；其二，自有品牌的成本更可控，价格空间更大，也有利于提高收入。盒马、多多买菜和叮咚等企业早有布局。

从“卖菜”向上游追溯到“种菜”，也是一些企业瞄准的方向。

例如河鲜的安全性。鲈鱼是生鲜常见品类，仅叮咚一家的华东区域鲈鱼销量就在2万条上下。但是它很容易受到药品残留物的影响，包括叮咚在内，一些企业选择将水质监督等环节前置到上游生产环节。从源头在食品安全等属性上发力，这也有助于建立竞争优势。

生鲜行业转型，自然也离不开业务改革。这是最现实的。

在规模扩张阶段，生鲜电商企业新设业务、招聘人员，如同喝水一样自然。但是现在行业的逻辑用“拼质”代替了“比量”，以前臃肿的结构或许就不再适用。无论是企业的组织还是人员，现在都应该集中向业务和科研领域投放，减少不必要的浪费。这也是增效所需。

可以说，生鲜电商企业现在的调整，都是对当年横冲直撞的“补作业”。

规模扩张遮盖了很多问题，让人们一度觉得“要增长不要盈利”也没什么，或许现在是时候冷静冷静了。站在行业的角度来看，“断臂止血”从来都不是长久之计，它只是给企业一个调整的机会。重归行业逻辑、运营能力和竞争优势的打造，才是今后的重点。