谁在“抹杀”大众在华转型的功劳？

最近几天，有关「与众不行」的言论充斥在各大快讯平台。网上大量同质化内容斥责大众安徽的渠道拓展数量影响销量，一种大众在华战略转型阶段性失利的论调充斥舆论场。

除了夹杂品牌认知度与用户到传统渠道买与众的八卦，抨击者还把黑金标识也拿出来炒作，给外界一种国内用户只要换了颜色就不认识大众logo的感觉。

作为大众布局新能源业务的先遣部队，从与众发布以来，外界非常清楚大众安徽是个含着大众集团「金钥匙」才来到中国的汽车品牌；是一个立志要扭转大众集团有关新能源发展趋势的品牌；也是一个在中国市场验证跨国公司在后合资时代有关合资合作模式创新可行性的规模化品牌。

但凡是一个了解汽车行业客观发展规律人，只要不是选择性失明，都清楚与众在基于高度集团性资源扶持、地方政府下场助力和本土工业体系赋能的情况下，即便是大众在华现有的合资合作方，对待「与众」的发展上都有或多或少的偏袒。

而这也在某种程度上也决定了，在未来至少3年时间里，任哪一方支持者都将充分留给「与众」这个“传统新势力”足够多的试错时间与成长空间。

文｜锅斯傅

编辑｜李佳琪

图片来源｜视觉中国

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「何为新能源时代的渠道费效比」

在“与众”这次有目的的抹黑风波上，被诟病最多的是“官方渠道规模过低，影响销量不达预期”。认为目前的品牌知名度与60家网点数量阻碍了规模化的速度。但如果我们拆解与众的渠道构成就能发现，大众安徽眼下和大多数主流新势力一样，都走着一条基本吻合的渠道扩张路——直营+经销。

不同的是，在和主流新势力品牌动辄年平均超过200家的扩张速度看，大众安徽在绝对数量上的确有明显差距。根据官方规划的渠道布局信息显示，截至目前大众汽车（安徽）在全国范围内建立了51家销售门店，覆盖34个城市（年目标35座城市）。预计到2025年，网点量覆盖70 个城市，载体包括体验空间、用户中心、交付中心、 体验站4中不同形态。其中，成都、上海、广州、北京则为官方直营体验店。看得出，围高线布局向低线城市渗透，是与众自首款产品问世4个月以来渠道布局的特点。

如果从城市覆盖密度看，大众安徽从首款产品上市到现在不到4个月的时间，其攻城略地的效率已经达到97%，但如果和主流新势力早期年覆盖密度140-160座来看，大众安徽城市网点构成尚不及主流企业的1/3。到底是资源不足还是别有考量，恰恰是这个品牌发布近1年来没来得及对外回应的一个主要问题。

但凡了解汽车流通行业发展特征的人都知道，从过去3年开始，已经很少有品牌在渠道布局上，围绕加盟还是直营问题去寻找单一的解决方案。原因很简单，全面直营，曝光效果好但运维负担重；单方面依赖渠道方，推广力度弱，销售政策执行效率缓慢。目前中国城市的现有特征决定了新能源汽车的用户特点。从北上广到成都，合肥，昆明，再到洛阳、青岛、襄阳尽管1、2线城市之间不存在多级梯度。但对于想要精致化运营的企业来说，就不得不考虑一方水土养一方人的情绪特点，倘若先求规模再求质，对于一个试图以个性化特征俘获用户的品牌而言，尽其所能去捕获一个城市的新能源消费特点，仅个性运维这一项的成本都会高的离谱。

然而渠道本身的含金量又是毋庸置疑的，从「ID·与众」所在的20万级电动车的市场精准覆盖度看，在保有量上目前高线城市几乎在75%-82%上下，但经历了市场近10年激增，高限政策和地区的总量一定程度都约束了渠道承载量和规模饱和程度，已经迫使大多数品牌，眼下和中长期不得不向中线和中低线城市渗透。

考虑把区别于南北大众作为品牌特点，同时还要满足大众安徽中长期在网络布局要覆盖精准人群的使用特征；网点场景与品牌调性的匹配；以及门店自身是否便于裂变和曝光的关键位置。某种程度上，这3个维度在某种层面都约束了大众安徽在渠道拓展效率与效果的天平上必须要做好权衡。

因此阶段性规模反推渠道在战略布局的合理性关系上，站到“费效比”的角度上再去一家品牌是否满足在渠道布局是否满足联想空间才应该是个关键的衡量指标。

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「谁能帮大众的金质服务落地？」

以岚图为例，2024年这家打着「国企造车新势力」名号的新品牌年渠道拓展速度为122家，累计覆盖密度超过108城，在共计4款产品协同销售的情况下，今年前9个月同比去年增幅的差值大约在2.5万左右。我们如果以年初3个月就完成全年渠道扩张目标作为条件预估，平均每增加1个店月销量大约增加16.5台，但如果以3季度末作为参考节点去看，每增加一个门店，销量增幅在8-11台。

要知道，这个转化率是站在岚图累计400家渠道规模基础，品牌运营5年，同比规模增长超过91%相较去年几乎翻倍的情况下才实现。倘若换算到大众安徽一个品牌发布7个月，上市3个月拓出50家网点的身上，或许与众能取得多大的增幅比例和单季销售规模可能都值得去被理解的。

当然，举这样一个用冰冷的数字做例子，我们并不是想刻意洗白谁。相反想强调的是一个初创品牌在渠道扩张规模和精准度的筛选上，即便是一家再创新的品牌也得算好1本账效率和效果的账。即便1个城市只有1家店的情况下，除了最直观的建店成本以外，一个单一渠道的运维成本都把运输、仓储、销售佣金，以及间接成本包括，渠道管理、推广费用等等考虑进去，对于一个走精细化、质量化运营路线的汽车品牌，究竟是达到一个规模以后推到重来，还是从初创阶段就精细打磨、高效筛选。

想想王凤英为什么会在小鹏汽车成立成立9年以后加入，并发起「星火计划」来洗掉小鹏总计超过1/3的门店数量以保证小鹏汽车能够在规模、质量之间寻求一个平衡线。或许也就不难理解大众集团为什么给DSSO（大众汽车(安徽)数字化销售服务有限公司）在品牌成立1年内先定下拓好在华35座城的目标。

如果没记错的话，今年6月第一批与众的经销商大都来自大众集团原有的进口车体系，此举也引发外界对于大众安徽引入进口车现有68家经销商的猜测。事实上，段内大众安徽的渠道战略基本是围绕原有渠道占60%，新拓客渠道+自营40%的既定比例来落实的。

尽管此前外界也曾对时代中的大众进口渠道略感惋惜。但不可否认的是，大众进口的原有渠道几乎是国内现有网络体系与现阶段大众安徽适配度最高的渠道资源。作为2013年战略新进的伙伴型渠道体系，进口大众的经销商经历过复合增长率超过64%的黄金窗口期，几经过滤，进口车渠道现阶段还在全国28个主要省份布局，具体到所在布局省份上，至少有1家，最多的有4家左右且集中在高线城市，仅从布局网络特点几乎与大众安徽的渠道战略思路高度吻合。

最重要的是，相比于南北大众的国产规模化产品，大众进口车再2010-2020汽车市场增幅最快的10年里，渠道的特点核心即是定位更高，精细化运营，既有围绕个性化产品快速布局的能力，也保证服务质量的精细化运营的特点，最重要的是大多数进口车网络的经销商集团清晰了解大众总部的商务体系、工作模式与文化机制。

这不仅为来年大众安徽的渠道渗透构建了根据地，也为根据地阶段性的稳定发展给得出一套因地制宜的方法论。大众安徽品牌CEO杨放曾简要阐述过直营与合营的关系，目的就是一方面是能让自己人更加接近于市场，另一方面是直营店还要承担着创新和赋能的功能，只有品牌迭代成熟后，大众安徽才会在全国其它地区进行复制。

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「大众的耐性与北美的确定性」

有人说，今年的汽车行业，情绪扰乱了人们的视线。舆论始终希望，每一个创新型品牌都要遵从眼下国内市场最盛行的「创新方法论」就是向跨界者一样，快速“组合”出一款产品，一边赚资源一边打声量，收割规模的同时尽快回血续命，最后通过积累资源踏过汽车的门槛。可以是10年前的蔚小理，也可以是中途翻车的威马、高合，总之先要，快！

殊不知「与众」的参照物从不是新势力，一个小米的雷军比整个大众体系，乃至整个汽车行业的老板都更懂得如何去抓住用户的眼睛。

“饭圈营销、爆品经济、话题造梗”这些外界早就认为是创新企业要以为常的能力，是站在“小米”体系衍变的互联网方法论上才得以释放的，即便是句简单的「谁都想做风口上的猪」，都是有序创新的大众体系从上到下「不会说、不敢说、也不能说的」。

在南北大众的网络密度近2000家总体量成面壮铺开，国内新能源企业网格化切分市场的背景下，任谁或许站在大众安徽的立场上，也想去找到与众眼下乃至中长期的商业合理性。但大多数人都忽视了，作为外资主导的跨国品牌，大众安徽继承了大众集团基于全球市场的商业发展韧性。或许在大众的经验体系中，从外界看被视作低效的资方体系对全球任何一个单一市场的长期经营都有足够专注的思考。

如果从从今天国内汽车市场商业封闭来找共同性去看，与今天国内新能源情况最相似的或许就是上世纪50年代的北美。当时初来乍到的，甲壳虫与本土经销商惯性合作，对象也主要是当时市场上成熟的公司，但整体市场表现仍然不好。一直到50年代中期，大众快速迭代产品，通过本土调研公司、技术公司与网络渠道公司深入合作，挖掘美国人生活特点，发现了人群开始向郊区涌动，长途出行取代多用途出行，于是大众总结了一套偏向于北美小康民众的产品设计、用车方式与网络特点，结果是大众长达25年在北美市场销量的爆发性增长。

截止今年3月份，位于大众安徽研发中心旁边的大众安徽第二工厂，启动施工招标。大众也在华追加了40亿元投资用于扩产，如果按照后续跟进的4款产品的节点看，眼下，大众安徽从ID. 与众还仅仅是个开始。

如此来看，3、4个月的时间，舆论还小看了一个对新市场从不缺乏探索能力的百年汽车品牌，在二次本土化的战略推进中究竟藏着多少没有明说的思考。而ID.与众作为品牌试水的先遣部队，眼下来看市场留出的时间还足够充裕。

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