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它把氣泡水機、庫存變爆品恆隆行「開車駕駛法」拚7倍營收

恒隆行董事长陈政鸿（右2）。商业周刊提供

【文●陈盈萤】

在你家里，是不是也有以下产品？像是在韩国料理实境秀《黑白大厨》中，近百名厨师都在用的「厨余怪兽」；还有按几下，就能做出几瓶气泡水的小机器；甚至是韩星几乎人手一只的Dyson吸尘器。

将这些英国、日本、韩国等地精品家电引进台湾市场的推手，是成立逾一甲子的代理商——恒隆行。在二十多年间，他们经历几次转型，从专门代理商变成生活风格选品品牌商；年营收翻七倍，成长至二○二三年近八十六亿元。但是，代理商不就是选品赚钱，这生意有什么难？

其实他们的经营眉角可多了，毕竟产品不是自己做的，毛利率不高，如百货家电业者约落在二十五％，卖不好，容易导致亏损。但卖太好，原厂眼红就会收回代理权。所以一家好的代理商，除了要会市场洞察，还要懂谈判、懂行销、懂维修，一条龙全都包。

「他们做的不是选货卖货而已，还是高度知识密集工作，」元智大学终身教育部主任吴相勋分析，恒隆行虽是代理商，但他们既要了解品牌价值与技术能耐，还得要足够前瞻、善于洞察市场变化，用长年累月去验证假设。

以二○二三年来说，该公司会员累计达一百二十八万，当年度成长率近两成，会员回购率六成。

若以电商来说，大多数电子商务业务的回头客率为二五％至三○％左右。Meta行销长亚历克斯．舒尔茨（Alex Schultz）曾分析：「如果你能每月有两至三成的客户回来买你商品，那你应该做得很好。」

曾产品大卖却被收回代理权它改挑无名商品，从零做起

恒隆行跟多数同业不同的是：不爱直接代理国外当红品牌，宁愿选一个在台湾没没无闻的产品，从零开始打造起。

这是从挫折中学习。一九八八年，董事长陈政鸿从加拿大回台，八年后接总经理，却不小心把某日牌除湿机卖太好，原厂收回代理权，让隔年营收少了大约十分之一。

不卖大品牌，想从零开始做起，用心就得加倍。他们一度想做自有品牌，找英国设计、日本代工，要做外型时尚的氧气瓶，但关键技术却不在自己手上，一年后宣告失败。毕竟，中国有太多厂商，后进者可以跟进，业者随便都能选来贴牌，价格更有竞争力。「我们目前不会再碰自有品牌，」陈政鸿说得坚定。

要走小众但技术门槛高的代理路，就得创新行销、售后服务。恒隆行的模式，是用「开车驾驶式」方法开拓新生意。

这是精实创业之父、美国史丹佛大学兼任教授史蒂夫．布兰克（Steve Blank）最推崇的产品开发流派。

他认为，驾驶清楚知道目的地在哪里，但条条大路通罗马，一条路堵住了，就绕道而行，终会抵达目的地。

用产品蓝图做第一关没核心技术，利润好也不卖

提到选品，他们向来都会问品牌方：「你们的产品蓝图？」恒隆行长期发展处资深协理陈思桦说，比起名气，他们更关注技术。所以若答案不明确，即便利润再好，他们也宁可作罢，甚至一度拒绝某海外市占率第一的产品。

因为恒隆行认为，关键技术得由厂商掌握。就像市面受欢迎的小V锅（Vermicular IH珐瑯电子铸铁锅）来自日本爱知县的铸造工厂，传承至第三代，专精于锅具。

但要撬开消费者对陌生产品的接受度，又是一番功夫。

陈政鸿回想十五年前，他看欧洲人喝完酒会用气泡水漱口，但要外出买，瓶子喝了就丢不符合环保，让气泡水机在欧洲卖到变爆品。

但当场景换到台湾，彼时气泡水不是生活必需品，更不会想到环保概念。因此恒隆行把原本诉诸环保的产品，变成用来打造生活时尚的「家庭调饮吧」，教顾客可以在水中加柠檬片、果醋，招待亲友饮用。

自建客服、维修、物流团队一条龙售后服务成护城河

如今，恒隆行每年卖逾二十万瓶气泡水钢瓶，全台市占第一。这种卖产品、再定期换购气瓶、类似订阅制的商模，其实更须方便消费者的后勤体制。他们为此在全台设置超过六十个柜点。它不像部分同业将售后服务外包，而是自营客服、维修、到府服务、物流团队，售后人力占了总公司人数一五％。

吴相勋分析，从销售到经营售后服务的一条龙作业，其实就是恒隆行护城河。因为国外原厂会以为，台湾市场不容易耕耘，因此打消收回代理权的念头。就像Dyson收回将维修委外的韩国商代理权。

恒隆行另一个核心能耐是，客户洞察力。一九年，恒隆行代理日本Style护脊椅品牌，即便产品是市售其他产品的十倍价，却一度热销到断货，但这其实是台湾卖五年都卖不动的产品。

健康生活家电事业群副总经理徐筱蕙说，当初团队一度为测试买气，找来同性质的他牌商品在门市销售并询问顾客：「你为什么选它而不选它？」最后，他们请市调公司调查、让数据说话：原来，台湾人买功能椅在意的是能缓解久坐后的腰痛不适，而非美姿美仪。

确定在地化的价值主张，他们才展开各式创意行销活动。例如：办奖金十万元的久坐大赛、邀请网友标记坐姿不正的网红，再由恒隆行代送椅垫给他，做口碑扩散。如此让他们在不到二十五％的行销预算里，创造出比原厂在台湾多三倍的年销售额。

恒隆行目前共代理二十八个品牌，全年销售将近五千个商品。面对产品的千百种样貌，陈政鸿很早就采事业处制，要员工把每一个事业处都当小公司在经营。

好处是，激发员工变得更积极、减少组织内部繁琐的协调会议。

陈政鸿给每个新品牌的试错期是三年。期间除了定期报告业绩、广告成效，但他最在意的是：「客人为什么买？为什么不买？业绩好或不好怎么定义？」

通常，他没有标准答案，但他要同仁归纳出，产品卖好或坏，是因为做对了什么、做错了什么。表列越完整，就可避免重复犯错，提高成功率。

一名不具名的同业推论，恒隆行不选择上市，是因为试错期长达三年，创新转弯的路径多元，这通常比较难说服希望立即见到股价、营收成长的股东们。

用「开车驾驶式」做生意，需要敏捷式的组织。但这对初来乍到的新人，通常得有阵适应期。也因此，恒隆行员工平均年龄偏年轻、约三十五岁，但这对留才，也是挑战。

在精实创业之父史蒂夫．布兰克眼中，所谓的成功，不是开发出某个产品或功能，而是学会如何发现使用者的需求，解决使用者的问题，并为使用者持续提供利益。这或许是恒隆行能持续创造爆品、屹立不摇的心法。

※更多精彩报导，详见《商业周刊》网站。

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