为什么南极人要愉悦地「亏钱」

南极人决定投入100个亿，从一个品牌授权模式转型成为一家自营研发产品的服装公司。所有人都觉得这个转型有点疯狂。第一，经济下行，全球企业都在收缩；第二，南极人作为一家上市公司，并没有到壮士断腕的程度，其盈利能力尤其电商利润率属于行业上游。

但创始人张玉祥却决定转型，没有任何犹豫，大手一挥。2023年至今已经投了3个多亿，2024年第一季度转型后推出的新品防晒衣就买了2亿的分众广告——过去三年，南极人营销总费用不到五个亿。

在张玉祥的计划里，第一阶段先投15个亿，产品做整体升级，“今天并不是一个挣钱最好的时代，但是今天一定是一个投资最好的时代。”他信心满满，南极人的目标是成为中国的优衣库，和世界级品牌叫叫板。

严格意义上，这是这家成立快30年的企业的第三次创业。100亿砸下去，不是为短期增长，而是一次坚定的战略选择。

1997年成立的南极人先后经历过两次转型。

作为中国最早一批国民服装品牌，第一次创业从保暖内衣起家，在电视广告时代依靠大手笔营销，找葛优、刘德华做代言，配合“南极人就是好”，跻身中国四大内衣品牌。“投个营销广告，找个名人，或者说有个爆品，你就成功了。”张玉祥说，那个年代做生意比现在容易得多，市场供小于求。

南极人的二次创业在2008年，转型做品牌授权生意——这是一个审时度势的决定，第一是因为亚洲金融危机，纺织行业受到了很大的影响，第二则是内衣行业开始极度内卷，产品同质化，第三则是以淘宝为代表的线上渠道崛起，让很多有品牌的企业有了做轻的机会。

南极人不是第一个转型做品牌授权的——根据张玉祥的说法，南极人的品牌授权模式完全模仿迪士尼——但南极人却是做贴牌生意做得最成功的——因其更激进，更彻底。

全部转到线上，没有一个工人，也没有一家工厂，投入电商，从蚕丝被、棉服、童装到电推剪，从鞋类、床品到家电，万物皆可南极人。最高峰时，南极人覆盖了9大品类、55大类目产品线，线上渠道除了旗舰店外，还有官方店、企业店、专卖店、直销店、自营店、工厂店等等。

张玉祥称其模式—“南极人共同体商业模式”。别看名字叫的花哨，这个共同体的本质是利用品牌能力，为中国的广大小B商家提供电商服务。

所以，当2015年南极人借壳新民科技上市时更名为“南极电商”。这套品牌授权模式有多赚钱？2017年，南极人以96.46%的毛利率曾列A股电商的毛利之王。

其实品牌授权模式是一个成熟的商业模式，迪士尼、阿迪达斯等很多世界知名品牌都有品牌授权收入。但品牌授权有四个弊端，第一，难以拓展品类，南极人靠收购卡帝乐鳄鱼、精典泰迪等解决了这个问题；第二，难以维持品控，2018年，南极人就上了14次国家质监部门及地方消费者协会的不合格产品黑名单，曾被消费者调侃，除了南极人是真的，其他都是假的；第三是对供应链没掌控力，和南极人合作的一些小B企业这几年转投其他平台；第四，过度依赖品牌授权，公司很难长出第二曲线。

南极人第三次转型是做自营，从轻做到重，是品牌授权走到一定阶段出现增长困境后找寻的解决之道，也是张玉祥反复思考做出的决定。他不是一个冒进的企业家，他盘过自己手上的牌，有不少胜算，第一，公司账面现金足够多；第二，浸染服装行业多年，对中国供应链足够了解；第三，转做电商的十几年，对服装趋势的把控既有线上数据的支持也有深刻的体感。

张玉祥今年60岁，目光炯炯，寸头，黑发，得益于常年的健身，身材维持极好，从远处走来，身形气度更像一个40岁出头的男性。

第三次创业唤起了张玉祥的激情，目标很明确，做优衣库的升级，lululemon的平替，“把这些品牌的价格再打下三分之二。”

张玉祥说，企业转型就是一把手工程，不躬身入局，就成功不了。他每天工作12个小时，每个商品、每根线，甚至每个针，每个原料，都要亲自看过。中午啃几块饼干时还不忘叮嘱下属注意工作细节，年轻的员工诉苦“张总精力太旺盛，我们的思维跟不上。”

张玉祥每天都刷小红书和各类社交网站，他这几年一直在研究SHEIN，他对SHEIN的理解和行业很多人不同，他认为，SHEIN并不是一个电商网站，它的竞争对手也不是拼多多，“它是一个时尚资讯信息平台，所见即所买，本质很像美国年轻群体中最流行的APP叫Snapchat（中文名字：阅后即焚）。”

“我们统计过，美国消费者一年在SHEIN购买8次，每次差不多5件，每次货单价可能16美元，一年下花640美金左右。640美金左右对于一个美国的中产阶级来说，可能占3万美元年收入的3%，但消费者却在SHEIN买了一年四季的喜怒哀乐。有商品是刚需的，有的可能跟男朋友逛街穿，有的是跟老公吵架买的，也可能想出去度假旅游穿；可能其中15件衣服是长期穿的，15件衣服是偶尔穿的，还有10件衣服基本不穿的。”

张玉祥认为，SHEIN其实是一个时尚资讯服务商，它的成功给了自己巨大的启发，“如果南极人能提供给中国消费者这样一个情绪价值，再配合一个更好的价格价值。那么我们认为这件事利国、利民、利企业。”

南极人从贴牌转为重金投资供应链，自己做产品。从轻资产到重投资，这么大的转型，你从来没有向外界解释过。

转型实际上也跟中国经济的转型是密切相关的。

中国传统的制造业，尤其是传统的服装产业，性价比高的，实际上并没有得到社会应有的尊重。但从全球市场看，无论中国出海的SHEIN还是日本的优衣库都是一骑绝尘。从这一点来说，我们一直在思考要不要重新进入传统的制造业，把驾轻就熟的轻资产模式转化为轻重结合模式。而我呢，要不要在60岁这个年龄再次创业，重新做适应全球市场且中国老百姓喜欢的高性价比的产品？

答案是我们有机会。

100亿的投资，在这样的经济环境下，没有一丝犹豫吗？

我经常开玩笑说，南极人“穷”的只剩下“现金”了。这一次所有的投资都源自于我们对企业未来的规划，而不是靠短期的增长，这次我们真正去瞄准做一家世界级企业。

比如说我们能不能做优衣库的升级版？能不能做lululemon的降维版，能不能让全球和中国人民享受到更好的基础款用品。中国的供应链已经具备这个优势，比如我们这次签了很多顶级的供应链，包括YKK拉链、美利奴羊毛。

基本上全球巨头使用的供应链，都在我们的体系里。

转型是必须的吗？南极人一直是一家赚钱的公司，尤其曾经还是A股电商的利润率之王。

必须做。

第一个原因：我们被刺痛了。大家都知道我做服装好多年了，我这一辈子目前为止只做了一个行业，也一直没退休。创业第一桶金是做保暖内衣，第二次转型做贴牌授权。在授权过程中，我们对中国传统的电商行业还是起了一些推动的作用。比如第一个把内裤四条卖，第一次把袜子十双卖，第一次把保暖四件套做到99块，但也背了一些恶名。比如授权贴牌的产品不好，背后是对工厂的管理投入还不够，后来随着电商的规则不停改变，我们对客户的管控也变得少了，甚至缺失了，这个感觉让我非常心痛的。

所以有那么一段时间我们保持了沉默。因为我们没想好改变现状的契机，我们想用心，想用力，但我们不知道发在什么地方。

到今天大家认为最卷的时候，我们忽然看到了一些黎明，我们也开始思考，我们是不是有能力且有义务再一次投入到传统制造业，和世界大牌叫叫板？

第二，我们看到很多人出国带回一些国外的品牌，生产制造都在中国，这让我们很痛心。中国是服装大国，如果我们暂时做不出奢侈品情有可原，但为什么没有真正让国民喜欢的，甚至让全球百姓喜欢的品牌呢？这是我作为一个服装人在60岁还愿意躬身入局的动力。

2024年你们推出了转型后的第一季新品，打出轻奢的标语，100多块钱的防晒衣，叫“轻奢”，为什么呢？

轻松购买，轻松享受，轻松愉快。让消费者购买的过程是一个愉悦享受的过程，而不是好的产品就很贵，便宜的东西不行。

另外，轻奢本身带有一种精神属性，就是提供的价值是不是远超用户的期望。

做大牌平替。

我们认为服装行业就三种商业模式：大牌、大牌平替、折扣店。大牌指奢侈品，也有像Lululemon这类在瑜伽细分领域，也是大牌。

资本市场的一些声音认为，如果南极人按照大牌平替的思路转型成功，那么2023年的南极人就是1998年的优衣库。

像1998年的优衣库不重要，我们的目标是能不能成为2023年的优衣库。

产品上我们非常有自信，我们的单品已经远远超过今天的优衣库了，成本控制也远远比今天的优衣库更好。但改变社会的评价体系是需要一个很长的时间。

所以难点不在我们能不能做出比优衣库更具备高性价比的商品，而是我们要改变用户的习惯，客户的评价，市场的评价。

这里面有一个很核心的问题，为什么南极人的产品比优衣库性价比更高？

第一个原因，我们想获取的回报，远远比优衣库的期望值要低；第二个，我们改变了供应链的盈利模式，假如优衣库跟某大型的供应链企业合作，按照1亿件的交付总量，每年4次的交付周期，那么单次就是 2500万件交付量，供应链准备上要乘以1.5倍，也就是说要按照3750万件的量来准备厂房、仓库、设备、原料和辅料等。长期来看，一个工厂在上述这些固定资产方面是贬值的。

我们的模式是什么？我们首选对研发有期待的工厂，他们不想被淘汰，也不想卷价格、想追求更好的款式、版型、工艺和技术，工厂自己做不到，但我们能帮助他。另外，因为电商的基础设施，中国的商业效率大幅度提升了，全球触达，我们每天能把商品分销出去，这样能造成一个新的盈利模式，工厂的周转是按天生产，每天发货，假如还是1亿件，他每天的交付只要30万件，他要储备什么呢？不超过100万件的仓库厂房、原料、辅料、能源、资金就可以撬动一亿件的生产量。我们的供应链的投资效率比优衣库的大概提升了37.5倍，虽然供应链毛利低了，但毛利的总量没有减少。

这就是我们的优势，我在服装行业三十多年，我们对中国本土的供应链更友好、更了解、更知道其中的变化。所以我们一直说，中国服装业的蓝海刚刚开始。过去我们服装人被带跑偏了，卷价格、卷质量、卷功能，但如果加上舒适又好看呢？

用这5个元素去看，好看吗？舒服吗？质量有吗？性价比高吗？功能性强吗？五个元素看下来，南极人没有什么对手。

优衣库的核心竞争力还有源源不断推出爆品，基于技术升级带来的爆品。比说跟东丽合作，发明了HEATTECH，做出羽绒服。南极人的爆品策略是什么？

做经典款，基本不变，每年做技术升级。

比如说我们的保暖衣，能不能做发热纤维，在工艺上，做得更细致，贴近皮肤的部分更柔顺，更有接触皮肤的天然感，还不起静电，不起球，缝线技术更美观，参照大牌的外套缝线技术，让你进了办公室，能把外套脱掉，穿我们的内衣并不感觉特别奇怪，有打底的功能。

像lululemon的瑜伽裤，如今已经变成通勤裤，我们能不能搞出保暖瑜伽？然后把穿瑜伽裤的场景做得更多。比如lululemon氨纶只有17%，国产的技术已经可以做到50%。50%意味着什么？回弹力更高，还能更好的提臀、瘦腿效果，穿着不紧绷。都说lululemon的瑜伽服手感好，但中国现在染色的工艺已经能达到什么效果呢？通过水磨的技术，让表面结构更加柔滑、细腻，成本并没有大幅度提升。

我们零售价最终可能就是优衣库的二分之一，甚至三分之一。优衣库的保暖套装是近200块钱，我们也就60块钱，甚至更便宜一点。

好产品是基本线，但品牌对消费者的心智认知也很重要，南极人过去贴牌生意的模式，要如何重新建立品牌认知？

LOGO肯定不印，但我们的LOGO希望印在消费者的心中。因为我们认为未来的品牌的定义就是三个字，记得住，看得到，想得起。

和优衣库叫板这件事为什么没有早点干？

南极人是一个上市公司，有时候难免会瞻前顾后，考虑长期跟短期，舒适和艰辛，加上我知道转型是一条非常艰难之路，但现在也不晚，先从一个单品一个单品干起，启动第三次创业。

南极人的第一个阶段解决了生存，第二阶段解决了荣誉和上市，第三阶段我想明白了，要解决社会责任感，这不是一句空话，要和消费者分享你创造的价值。

从价格带看，南极人一直做平价产品，是你个人没能力还是没兴趣做中高客单价？

不是我们不能卖高价，也不是我们不懂高价，是因为我们希望在中国老百姓收入不高的前提下，真正能买得起自己喜欢的好东西。

我们既然不能大幅度提升工资，那能不能大幅度提供衣食住行穿的幸福感。零售的本质是创造美好，零售的终点是贩卖善良。我从创业开始那一天，就有一个梦想，让我的家庭，我身边的人，父母，同事，客户变得更好，当然包括我自己。

第三次创业，最大的艰难是什么？

战胜自我，认知要迭代。

另外要改变消费者对公司的认知，股东对自己公司的认知，市场对公司认知，这个也比我想象当中难得多。如果放在3-5年前，只投个营销广告，找个名人，或者说我们的商品做得特别好，就成功了，但今天信息过剩、商品过剩。转型真的很辛苦。不光要找对人，在品牌上投资，在营销上投资，也要在产品上做巨大的投资，更要在组织上做巨大的改变。前前后后，都是一把手工程，我全力以赴入局，非常的辛苦。

这也是对你最大的一个困惑：登上过财富500强，企业也上市了，这个年纪正好享受生活，为什么还要第三次创业？

每个人对成功的定义是不同的。

比如我们上市这么多年，没有买过任何一个车，也没有买过一个房子，公司的房子都是租的。我的快乐一方面来源于，我的努力可以为股东，为员工，为我们的合作伙伴带去安心，另一方面来自于工作是我的乐趣。忙忙碌碌一天，下班后，我能够变成一个平静的状态，这是我最大的快乐。

有人认为成功是财富，有人觉得是权力，我认为是平静，平凡的人生，都没有绝对的对与错。

财富对你意味着什么？

我是一个穷孩子出身，财富意味着可以掌握自己的命运，做自己喜欢的事，意味着我可以感同身受贫穷所带来的窘迫。所以我的使命感很强，在满足消费者需求的前提，让人保持自己生活和工作的尊严。

投入100个亿，有没有朋友家人劝过？

那太多人了，因为转型意味着我必须要躬身入局。但我把这一次的转型当成人生一个非常愉悦的体验，尽全力。如果能够成功，我感谢；假如有波澜，我也不会感觉遗憾。

你意思是不见得是南极人取代了优衣库，可以是竞争对手？

对，我同意。我们行不行，并不重要，重要的我们愿意走这条路。功成不必在我（们），尽全力看天命。

但我们相信，中国一定会诞生本土的优衣库、ZARA。在这个过程中，南极人成功的概率可能比大多数企业要高，为什么？因为我在这个行业前前后后待了三十几年，我一天都没有懈怠过，南极人在这条路上愿意当一个践行者、实践者。

我也非常享受每一天的努力和奋斗。如果成功了，我是“得到”。没成功，我是“学到”。