用科技创造传统产业的价值 詹贺博改造光隆 5年营收拚翻倍

光隆董事长詹贺博 小档案、光隆近5年来的营收获利

光隆董事长詹贺博 小档案

光隆近5年来的营收获利

用科技创造传统产业的价值！光隆实业第三代詹贺博接班后，以在科技产业的历练及创新理念，要把一个传统羽绒原料厂，透过垂直整合及水平扩充，华丽转身成为羽绒、成衣及家纺一条龙生产的全球企业，目标五年让营业额翻倍挑战200亿元。

年轻时曾在光宝关系企业负责大陆工厂生产管理流程的詹贺博，有感科技产业每周都在变革，传统产业却20年如一日，因此在接班后，就将年轻时在科技产业习得的一身科技化营运管理武艺，用在改造光隆上，并交出亮眼的成绩单。

光隆创立于1966年，初始是一家从事羽绒原料精洗生产销售的传统原物料厂，但因羽绒是养殖业所产生的附加价值产品，价格难以预测，供应来源也不稳定，詹贺博认为，如何掌握羽绒来源管道，与拓展多元发展性，才能成为羽绒产业致胜的关键，奠定永续发展的基础。

水平扩充 稳定物料来源

詹贺博采取改造光隆的第一步，是多管齐下，以水平扩充的策略，稳定物料来源。他表示，光隆除了在大陆、越南分别设立生产基地、就近采购之外，即使产量不多的欧洲或东南亚地区，光隆也分别设有采购管道，以确保货源无虞，客户需求有保障，进而捉住客户向心力。

不过，由于羽绒生产有淡旺季之分，厂商往往得在旺季时大举收购、并拉高库存，以因应淡季时下游厂商所需，但这将造成公司库存偏高、毛利不易拉升，且负债比也偏高，影响企业经营的稳定性。

垂直整合 研发新产品

詹贺博指出，透过在科技产业的管理经验，有了分散风险的经营理念，所以必须研发各项新产品如防泼水羽绒、保温羽绒，并积极建构自有品牌、跨足功能性成衣、寝具等领域，这样就可降低对羽绒价格涨跌的依赖，更展现经营的灵活度与弹性。

往下游家纺制品与成衣发展的垂直整合，是詹贺博扩大光隆营运规模的第二步。其实光隆做成衣OEM的历史已有30多年，但成衣部门长期处于亏损，詹贺博接掌后积极踏上改革之路，以自己在科技产业习得的生产管理经验，导入「全面生产革新（Total Production Innovation）」。重新认知「制造」的价值，针对传统制造常见的问题如工程不良改善、现场制造管理问题、IE机能及DATA不足、工程分割及整流化不行、物料及仓库管理问题等，以TPI的思考特色，进而提出有效解决方式。

智慧生产 提升营运质量

进一步成立自动化部门，让制造流程更有效率、生产成本降低；詹贺博指出，光隆已投入推动自动化生产进程，进行串连与搜集各工序的生产数据，以建立生产Big Data资料库，并陆续架构未来智慧生产、智慧物流和智慧服务蓝图，让光隆营运的质与量不断提升。

经过生产制造流程的精进，持续扩展产线及增加产品组合，并在关键技术及物流发货投入研发创新下，光隆目前的成衣事业占比，已从28％成长到41％。毛利较高的成衣事业营占的提高，已让光隆整体毛利提高至15％以上，更让2018年营业额一举突破百亿元，创下上市以来的新高。

未来五年，詹贺博指出，光隆将以转型成衣为发展重心，持续投资新建生产线及争取新客户，扩大产能规模，期望成衣事业每年以10％增速成长，成为光隆营收与获利的领头羊。

羽绒事业会继续向上垂直整合，深入各国产地，取得较为特殊的货源，来提高羽绒事业获利率；成衣及家纺事业，则是透过水平整合，发展更多产品线，一方面发展毛利率较高新产品，另一方面平衡淡旺季营收落差。更期许在现有研发创新技术升级下，五年后年营收再翻倍挑战200亿元。