征途漫漫：一家中国企业的全球化样本
9月5日，第99届柏林国际电子消费品展览会（IFA 2023）正式落幕，在这个中国企业与欧洲乃至全球深度互动的窗口，各家企业的新品与黑科技，都会轮番登台。
硝烟与合作之下，各大电子品牌的座次就此排定。
TCL已经连续第13年参加IFA展会。一方面，是其全球化战略的毫不动摇，另一方面，则是其科技产业实力的集中展示：
通过两大主体，TCL分别在智能终端、半导体显示、新能源光伏展出前沿技术与产品，如115吋全球最大QD-Mini LED电视、分布式光伏一站式智慧能源解决方案、17吋IGZO印刷OLED折叠显示屏、G12单晶硅片等产品，均成为整场展会最亮眼的存在。
而离展会所在地柏林直线距离仅有520公里的波兰华沙，TCL的波兰工厂正在轮班生产着各种尺寸的电视机。工厂的数百名员工几乎都是欧洲面孔，六条生产线每天单班产能近8000台，生产出的电视三天内就可以运往欧洲任何一个地方。
如果不是建筑物上巨大的“TCL”字母，大部分人都不会意识到，这家工厂属于中国公司。
位于波兰的TCL工厂
这座工厂的另一个特点是，除了包装物料等部件在波兰当地，其它成本占比超过80%的零部件都来自中国。2016年中欧班列开通后，包括面板在内的关键零部件从珠三角地区运到波兰，只需要10天左右，比海运更快，比空运更便宜。
从某种角度看，TCL的波兰工厂是一个枢纽：电视是一个典型的东亚国家的游戏，无论是面板这类关键零部件，还是终端产品的生产组装，技术迭代和创新都集中在东亚地区。但借助中欧班列，没有太多光电产业基础的波兰，也可以应用最新的生产工艺。
TCL的波兰工厂既可以生产主流的小尺寸彩电，也可以覆盖75吋及以上的高端大尺寸电视。零部件运抵波兰后，只需要一天就可以生产完成，然后在三天之内，运往西欧的主要消费市场。
这种与欧洲乃至全世界的深度互动，不仅体现在生产制造端的升级改造，也体现在国际舞台上的自信从容。
2020年疫情期间，TCL创始人、董事长李东生曾谈及TCL在海外大大小小的工厂：“TCL在越南、波兰、墨西哥、巴西、阿根廷、印度、印尼等国家都有工厂，疫情对我们全球业务影响不大，主要源于我们的全球化和本地化结合得很好。”
而透过波兰这座占地10.5万平方米的工厂，折射出的，是TCL全球化的秘密和野心：不仅输出产品，更要向外输出工业制造能力，以及实现本土化发展。
两笔并购的启示
2004年，TCL集团正式吸收TCL通讯，在深圳证券交易所挂牌上市，手机和彩电两大业务拼在一起，一个年营收超过400亿的巨无霸就这样诞生了。
同一时期，中国家电企业的全球化野心在中国入世催动下，以一种前所未有的姿态喷涌而出：安彩集团花5000万美元，买下了康宁的CRT彩管玻壳生产线；彩虹电子节衣缩食省出6亿人民币，引进了日本日立的超大屏幕显像管生产线；再后来，联想29.1亿美元收购摩托罗拉的3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。
TCL则是所有并购故事中知名度最高的：
上市同一年，TCL先后发起两起跨国并购：先是并购法国汤姆逊彩电业务，一跃成为全球拥有专利最多的彩电企业；随后出手并购阿尔卡特，从手机整机进军手机产业链，成为当年中国企业走出去的标杆。
2004年，TCL并购阿尔卡特手机业务
规模的迅速扩张叠加并购外企的扬眉吐气，让TCL在大半年时间里频频登上新闻头条。作为TCL的掌舵人，李东生个人也先后入选《财富》亚洲商业人物，央视年度经济人物、《时代周刊》与CNN的全球最具影响力的25名商界人士，赞誉如同雪花一样飞来。
但大手笔的收购，带给TCL的却是一段艰难的阵痛期。
一方面，汤姆逊最擅长的CRT彩电技术被LCD迅速淘汰，重金拿下的专利和产线反而成了TCL的包袱；手机业务也因为整合的不成功，市场份额大幅下滑。随后业绩出现连续亏损，银行收贷，授信额度大幅收减，为国争光的大并购变成了商学院里的反面教材。
对于当时意气风发的TCL来说，并购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机的折戟是其全球化历程中一个具有代表意义的事件。而对彼时的中国公司而言，怎么跟海外市场打交道，也是个没有参考答案的问题，TCL的探索也刚刚起步。
虽然早在1999年，TCL就通过进军越南，以自主品牌开始了全球化的摸索。但在很长一段时间里，“并购海外品牌+OEM代工”仍然是中国制造业走向世界的底色。
通过并购成熟的海外品牌，吸收体系化的品牌影响力和销售渠道，也没什么问题，甚至不乏联想并购IBM PC业务这样的成功案例。TCL并购汤姆逊彩电的最初构想，也是考虑到TCL在欧洲成熟市场想要打响知名度太难，因此通过并购，把利润空间大的机型分给汤姆逊品牌，并慢慢培养TCL的知名度，逐渐替换掉汤姆逊。
但收购刚好赶上面板技术的切换，TCL各地工厂仍大量生产CRT显像管电视，等到2005年中TCL的LCD平板电视上市，竞争对手已经开始降价，让TCL猝不及防。同一时期，汤姆逊、RCA、TCL三个品牌同时存在，不仅没做到预期的“老带新”，反而造成了剧烈的内部竞争和内耗。
2005年，TCL的欧洲业务亏损6亿元，2006年继续亏损26亿元，这是一笔昂贵的学费。
随后，TCL开始系统性审视自己的全球化战略，以及在管理与组织建设上的欠账。这些思考有相当部分被浓缩在了李东生的《鹰之重生》系列文章里。李东生认为，尽管并购难言成功，但并没有脱离TCL全球化的既定战略。
对于全球化，李东生曾做过一个高度概括的表述：国际化更多是将产品卖出去，全球化是要建立一个全球的经营网络和全球经营业务的能力。如果TCL想要成为一家拥有全球影响力的公司，那么生产基地、销售网络和品牌知名度这些“资产”，是比单纯的利润和市场份额更有价值的。
如果从更宏观一些的角度出发，或许更能深刻理解到这种全球化与出口国际化的区别：中国制造业的产出占全球的28%，而国内市场仅可消化20%。产能无法全部由境内消化的背景下，在全球建立产业链和供应链就成为势所必然。
这也是为什么在探讨TCL遭受挫折的同时，李东生在文章结尾的态度依然鲜明： “如果给我再做一次选择，我会不会做TTE (TCL国际和汤姆逊的合资企业) 和TCT （TCL移动与TCL阿尔卡特手机业务的合资企业） 这两个国际并购重组项目，我的回答是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我们会比现在做得更好。”
有趣的是，如今TCL位于波兰日拉尔杜夫的工厂，其实就是并购汤姆逊留下的一个“遗产”。2007年初，TCL一度考虑将收购来的波兰工厂卖给冠捷科技，但李东生在签字仪式前一天晚上放弃了。理由是，TCL的全球化必须有自己的工厂。
不过，很可能李东生自己也很难预料，在之后二十年里，这座工厂对TCL全球化战略的价值，以及它所表现出的强烈的象征意义。
沿着微笑曲线攀登
2018年，第八次参加IFA展期间，TCL欧洲研发中心正式揭牌成立，研发中心的地址距离TCL的波兰工厂不到50公里。这座研发中心聚焦在图像处理相关的人工智能技术研究，工程师几乎全部来自欧洲。
关于TCL在2004年的两次大并购，舆论往往过多聚焦于其短期的大量失血，而忽视其长期的意义和价值。一个经常被人忽略的地方是，TCL的波兰工厂与墨西哥工厂都是通过并购得来，背后的欧盟与美国市场，也都由工厂所撬动。
只不过，汤姆逊留给TCL的是一个生产过时CRT电视的产线，此后二十年里，这座工厂就像忒修斯之船一样，从CRT产线逐步升级成了LCD产线。李东生后来总结说：没有当年两大并购，就没有TCL加速国际化的大格局，也没有开拓半导体显示行业的基础，这是并购给我们带来的最大的战略价值。
李东生所说的“开拓半导体显示行业”，指的是2009年TCL与深超科技合资成立TCL华星），新建8.5代LCD面板生产线。此后十年，TCL在半导体显示产业的投资超过2600亿元[8]。
我们常说中国电子产业“缺芯少屏”，“少屏”指的就是LCD面板。直到2012年，中国大陆进口显示面板（LCD为主）依旧高达500亿美元，仅次于集成电路、石油和铁矿。
LCD面板的昔日霸主三星曾是李东生反复研究的对象，1993年三星开工建设第一条LCD 2代线的时候，TCL的第一台28吋CRT彩电才刚刚下线。亚洲金融危机期间，以三星为代表的韩国公司顶住压力猛砸3代线，日本则因为经济衰退无力投资，迅速被韩国超越。
世纪初CRT向LCD面板切换的时期，三星又通过反周期投资，彻底将日本公司踢出局。在TCL的历史上，三星一度是TCL模组厂的重要供应商，但如今，TCL华星又成为了三星VD（显示产品事业部）主要的面板供应商。
TCL华星成立后，一直是TCL业绩最重要的增长引擎。但更重要的意义在于，TCL华星让TCL获得了电视最核心零部件的生产能力。LCD面板是一台电视70%的成本来源，如果没办法把面板生产能力握在手里，意味着企业的定价权实际上掌握在上游面板生产商手里。
在TCL华星等大陆企业拔地而起之前，面板也曾是大陆电子产业“卡脖子”重灾区。2001年至2006年，三星、LG与台湾地区的友达、中华映管等六家企业，召开了共计53次“晶体会议”，核心就是操纵面板价格和供货量，导致面板一度占到一台液晶电视总成本的80%。
2008年金融危机期间，台湾地区面板厂商集体陷入困境，当时决策层专门组织大陆彩电厂商主动赴台采购面板，结果换来了台韩企业联手涨价。短短五个月，面板价格抬高了30%。
如今，TCL是国内唯一打通电视产业链的企业。2020年，TCL华星在TV显示面板市场份额位居全球第二，量子点技术的专利数量仅次于三星。
在核心技术研发上的突破看似与全球化布局无关紧要，但实际上，在施振荣（宏碁集团创始人）提出的微笑曲线的两端，研发与品牌从来都是互为表里的。
此前接受采访，李东生曾说：“在消费电子终端产品的领域，有竞争力的品牌都是全球化经营的。”
消费电子产品的竞争力来自核心技术创造的高附加值。TCL早年出海越南时，发现胡志明、河内等大城市，日本和韩国品牌已经瓜分了家电市场。越南人对日韩品牌非常熟悉，在这个摩托车的国度，他们把摩托车称作“HONDA（本田）”。
1999年，TCL进入越南市场
后来试水美国市场，Roku希望TCL为其代工电视盒子。做代工有保障，容易完成经营指标，但TCL提出合作生产搭载Roku操作系统的TCL智能电视，理由是“卖出去的电视机上都带着TCL的logo，把品牌做大，就是一种成功”。
双方合作的电视推出后，美国科技媒体《连线》称其为“第一台值得购买的智能电视”。数年之后，Roku成为北美最主要的流媒体内容平台之一，TCL电视份额也因此获得了高速增长。
TCL与Roku合作推出的智能电视
目前，TCL的彩电销售已位居全球第二，其中海外市场销售占2/3，营收和利润都超过国内。其关键因素并不在于怎么把商品摆上货架，而是一种“全球化的经营能力”。
TCL在全球市场的攻城略地，并不是单纯的利用中国大陆的成本优势，把产品销售到海外。而是建立在对核心技术壁垒的不断加深，对自有品牌影响力的不断塑造上。
TCL的波兰工厂则是这种经营能力的具象体现：它的员工和厂房都是波兰本地的，但核心的生产技术与零部件却来自中国。组成这家工厂的也不仅仅是本地的工程师和管理团队，而是TCL在产业链上游高强度的研发投入，对自有品牌长期的推广与建设。
李东生将这个过程总结为：从输出产品，到输出工业能力，以本土化推进全球化发展。
两者的不同之处在于，前者只是单纯的销售能力，而后者是一个需要长时间建设的体系。
全球化，也是本地化
2018年到2022年5年间，TCL的海外营收从558亿元增长到超1060亿元，实现翻倍；出口额则从85.3亿美元增长到149.7亿美元，在世界范围内的“逆全球化潮流中”实现一抹亮色增长。
今年2月，调研机构Omdia公布《2022年全球TV市场出货量数据》报告，在电视品类里，TCL品牌全年销量市占率高达11.7%，排名跃升至全球前二。
险些被卖掉的TCL波兰工厂，是TCL全球化战略的一个缩影。
从财务角度拆解这座工厂，或许很容易得出保留波兰工厂，是个“死要面子活受罪”的决定。毕竟作为一个东欧国家，波兰2021年平均小时工资为11.5欧元，尽管远低于德国的27欧元和法国的21欧元，但相较中国本土，依旧处于较高水平，以至于在波兰工厂，人工成本甚至可以占到生产总成本的60-70%。
但换个角度来算这笔账：
如果采用传统的中国生产组装，直接出口欧洲的模式，那么在欧盟的法律规定下，电视类产品出口的关税就高达14%，不仅不划算，甚至容易被扣上倾销廉价工业品的帽子。
而在当地建厂，招募当地工人，为当地提供税收，不仅可以让产品受欧洲本土的欢迎，同时也享受到了关税的减免。
更重要的一层，则是物流成本的节约。波兰正处于欧洲版图的正中心，东临俄罗斯，西接爱尔兰，北起芬兰，南达希腊，从波兰出发，电视机一天可以抵达法国的法兰克福与巴黎，三天可以抵达里斯本、马德里等较为遥远的欧洲城市。
波兰工厂的成功背后，TCL正在探索一条中国公司参与全球化的范式。
（1）在生产产品之前，先理解所在的市场。
日本学者汤之上隆在他的畅销书《失去的制造业》中，讲过这样一个故事：
2007年，汤之上隆在金砖国家进行了一系列调研，发现中国和韩国家电卖得好的原因不仅仅是因为便宜。比如印度人喜欢看板球比赛，但板球比赛往往长达5个小时，因此有时观众也想看其他节目。
于是，三星改进了电视的功能，不管收看哪个频道，在电视的右下角都能显示板球比赛的比分。另外，由于印度经常性的停电，三星在冰箱上装配了备用电池。
汤之上隆曾就此与日立在当地的管理层讨论市场调研问题，没想到后者回答：“我们没有专门负责市场调研的部门。”
后来，汤之上隆总结说：三星的理念是“生产能卖掉的东西”，而日本企业仍然坚持“卖掉生产出的东西”。
而对TCL来说，这种理解不仅是产品设计的重视，同时还贯彻到了宣传、生产制造、销售的方方面面。
一直以来，各大体育赛事，都是全球智能显示领域出货的高峰时段。重视体育营销，也成为了TCL全球化战略的一步妙棋：
当前，TCL体育营销已在全球范围内覆盖足球、篮球、电竞、橄榄球等多个领域，先后成为FIBA国际篮联、美洲杯、巴西国家队、阿森纳俱乐部、西班牙国家队、意大利国家队的合作伙伴。同时，签约迪玛利亚、瓦拉内、罗德里戈、福登、佩德里等国际球星形成了体育IP的全矩阵式布局。
在南美，TCL与南美足协三度携手，成为顶级赛事南美解放者杯全球合作伙伴，在IFA2023展览会上，更是请来阿森纳传奇球星罗伯特·皮雷与粉丝零距离互动，带来了一场科技与体育，中国与世界的深度交融。
在印度，TCL围绕印度国球板球展开一系列赞助活动，比如，成为印度板球队SRH球队赞助商，旗下运动员包括拥有一亿社交媒体粉丝的印度著名球星Bhuvneshwar Kumar等多位大咖。
在北美，TCL投资篮球，签下NBA巨星“字母哥”扬尼斯·安特托昆博，并成为明尼苏达森林狼队的赞助商。同时长期冠名好莱坞中国大剧院、艾伦秀和艾美奖等知名IP，还与《正义联盟》《钢铁侠3》《X战警》《海王》等好莱坞大片合作，一举站稳美国地区的一线地位。
在欧洲，TCL牵手西班牙皇家足球协会（RFEF），成为西班牙国家队的高级合作伙伴；与意大利足球协会（FIGC）联合，成为意大利国家足球队的全球官方合作伙伴；在英国，与阿森纳足球俱乐部建立合作伙伴关系,成为其官方区域合作伙伴……
（2）利用比较优势，创造属于自己的全球供应链体系。
李东生曾把TCL的能力概括为一种“比较优势的能力”：TCL的技术在中国企业里处于前列；相对于发达国家，TCL则有效率和规模优势、工业能力和供应链优势；相对于其他发展中国家，TCL又有技术、规模、效率的综合优势。这些优势能力是支撑TCL加快全球化布局的重要基础。
近几年，TCL在印度、越南、墨西哥、马来西亚、菲律宾等国家新建或扩建多家整机、模组以及光伏电池工厂。目前，已经在全球建立了48个研发中心、32个制造基地，销售机构遍布80多个国家和地区，业务范围覆盖160个国家和地区，全球累计服务用户超9.6亿。
但对TCL来说，各个地区的工厂和研发中心都是因地制宜的，比如欧洲人平均受教育水平高，但制造业成本高，TCL就利用其人才优势投入更多研发资源；在印度，市场广袤，是TCL投入生产与销售的新蓝海；而在越南，利用当地的成本优势，TCL建造起了与惠州、墨西哥并列的生产基地。
（3）进入市场的同时赋能市场，实现双方的共赢。
以TCL的墨西哥工厂为例，在跨国供应链组建中，常常会出现一个问题，外发厂发货和墨西哥工厂收货，只要一方漏扫，就会出现系统中送货与收货数量偏差的问题。TCL墨西哥工厂，通过修改系统，先弹出装箱清单，然后扫描，系统逐个确认直至扫描完成，不仅减少了员工的工作量，同时也将主板扫描率一举提升到100%。
在全球分工不断深入的黄金年代，以苹果为代表美国公司创造了一种新的模式——通过终端的创新能力带动供应链成长，但把附加值最高的部分牢牢握在自己的手里。
这个过程中，TCL提供的并不只有产品的销售和生产，而是借助全球市场，提供一种本地化的合作路径。组成它的部分不仅仅是设备、工厂和研发中心，而是一个基于核心技术和全球供应链的合作体系。
正如TCL传记《万物生生》中所说：全球化是在全球各地建立完善的产业链、供应链体系，在地生产、在地销售、在地提供服务，带动核心器件、材料与装备出口。
在李东生看来，在产业链竞争的全球化阶段，是否能在本地构建完整的产业链，是根植所在国并实现长期经营的根本。而优秀的企业，应该通过自身工业能力的优势，去帮助不同市场提升制造业的稳定性，带动当地制造能力提升。
尾声
由于众多的投资并购和产业布局，TCL在中国企业全球化方面，几乎成为了开山祖师级别的存在。但在依托全球化，经历了泛半导体产业40多年起起伏伏的TCL，依然是一家年轻且富有创新力的公司。
今年的IFA展期间，TCL展示了全球最大的115吋QD-Mini LED电视、全球首款可量产的MicroLED光波导AR眼镜雷鸟X2等产品。众多前沿技术背后隐藏的，是一个经营超过40年、在B端、C端全方位发展的巨型航母。
TCL荣获IFA“智慧科技品牌奖”
回顾过去四十多年总结的经验，李东生曾说，“消费电子终端产品的领域，有竞争力的品牌都是全球化经营的”。这句话有两层含义：
其一是，相比本地化属性更强的文娱产品，消费电子高度标准化，亚洲人和欧洲人使用的iPhone没有任何本质上的不同，它所考验的是品牌供应链上的话语权多少。在智能显示领域，面板的供给往往直接觉得产品的成本区间，并带来下游周期性的亏损与盈利。TCL华星在面板领域的布局，成为TCL熨平产业周期的独家秘诀。
其二，则意味着所有企业从一开始，就需要参与全球化的竞争。比如，退出LCD的韩国公司并没有退出面板领域，相反，三星和LG都在大尺寸OLED、MicroLED等前沿显示技术领域开疆拓土。三星的反周期投资为人津津乐道，但其霸主地位的另一个支柱在于，三星总是提前市场一步押注最新的技术。
当然，李东生的这句话不仅在C端的消费电子终端适用，B端同理。在面板领域，TCL华星在印度布局了生产基地；在光伏领域，TCL中环准备在沙特建立光伏晶体晶片工厂，填补中东光伏产业链中上游的空白；另外通过参股公司Maxeon在马来西亚、墨西哥等地布局了电池及组件生产基地。全球化带来的，不仅是人力、物流成本的节约，更是对当地高端制造业的深度帮扶乃至空白填补。
所谓全球化经营，并不仅仅代表在全球市场生产和销售自己的商品，而更多意味着能否吸引全世界最优秀的人才，能否建立全球化的供应链体系，以及赢得全世界消费者的尊重。
从一次代价高昂的并购，一座波兰小镇的电视机生产基地，到在核心技术上广泛布局、在全球化竞争中不断成长的智能科技产业集团，这是TCL摸索的一条全球化发展路径，也是中国制造业向上攀登的缩影。
参考资料
[1] 智造美好生活，张玉雯
[2] 许知远李东生聊人生至暗，十三邀
[3] 向生而生，李东生
[4] 李东生：将全球化进行到底，商业周刊中文版
[5] 走访TCL欧洲工厂：产能200万台，AI是创新主题，腾讯科技
[6] TCL电子墨西哥新工厂量产 布局北美后疫情时代大屏市场，中国新闻网
[7] 贸易摩擦五年来，中国的电视产业奔向了哪里，第一财经
[8] TCL风雨40年：李东生的眺望与抉择，界面新闻
[9] 李东生的反思与变革，中国企业家
作者：李墨天
编辑：戴老板
视觉设计：疏睿
责任编辑：李墨天