職感心教練／知己知彼 領導跨文化團隊

理解国家间文化差异的框架，在跨文化交流上具有重要意义。图为示意图。 美联社

泰姬玛哈陵（Taj Mahal）是印度著名的联合国世界遗产，以其美丽的爱情故事和精致的大理石建筑吸引无数游客。造访时，常遇到当地游客，会突然举起手机微笑着示意要与我自拍，这种突如其来的举动让人感到意外，也意识到彼此文化的不同。

荷兰心理学家吉尔特．霍夫斯泰德根据1960至1970年代IBM全球员工的问卷数据，提出文化维度理论（Hofstede's cultural dimensions theory）。他将文化定义为在特定环境中共享的心理模式，并归纳出六个维度，以0至100的分数呈现，提供理解国家间文化差异的框架，在跨文化交流上具有重要意义。

近几年因为频繁出差到印度，这套理论便提供给我一个跨文化工作领域思考的框架，有助于快速认知彼此之间的差距，然后拟定六个相应的管理对策，而分数高低无优劣之分，因为文化是相对并非绝对的。

一、权力距离指数（PDI,power distance index）

表示组织中地位较低的成员对权力不平等的接受程度。印度得分为77，台湾为58，显示印度属于高权力距离国家，强调阶级制度，对权威的尊重根深柢固。当地工作者自主权较低，任务推动前须先厘清组织架构与指挥体系。我们就曾因「一切听命于高层」的文化增添执行难度。

二、个人主义（IDV,individualism）

与集体主义相对，指个人融入集体的程度。印度得分24，台湾40，表示印度更重视集体利益与和谐；台湾则相对注重个人自由与独立。在合作初期的沟通，让人雾里看花，表面顺利但结果不如预期。对方为保持和谐，不会当面拒绝，往往用委婉方式回应，你若未觉察他们真正想法，就会误以为一切顺利。

三、不确定性规避指数（UAI, uncertainty avoidance index）

指衡量社会容忍未来不确定性的程度。台湾得分69，属高规避指数社会，注重风险控制，习惯事前规划和预防措施；印度得分40，则属低规避社会，印度有句话：「没有什么是不可能的，只要懂得调整」，就能理解他们倾向顺其自然，然而灵活的管理方式虽接受变化，但在专案执行中可能带来挑战。

四、男性化（MAS,masculinity）

指社会中男性价值观主导的程度。印度得分56，台湾为45，台湾较为共识导向，重视平等、团结与品质，冲突多以沟通来解决；印度则倾向男性化文化，强调成就、权力与支配他人的力量。曾遇合作伙伴承诺整改生产线，但进度停滞，紧急联系高层后，对方迅速调动人力，一夜之间完成任务，凸显他们管理对于权势的倚赖。

五、长期导向（LTO,long-term orientation）

指社会对未来的重视程度。印度得分51，台湾为87，台湾属长期导向文化，重视未来回报，愿意为长远目标牺牲当前利益；印度则偏短期导向，追求即时成果。

当地作业员每周工作仅周休一日，若须加班通常难以调配人力，因多数员工不愿为增加所得牺牲唯一假日，明确表示须休息、陪家人或外出旅游。

六、放任与约束（IVR, indulgence vs. restraint）

指衡量一个社会控制欲望与冲动的程度。台湾得分49，处于中间位置；印度则为26，属于约束型社会。受宗教信仰与道德规范约束，也有诸多饮食禁忌，普遍较为安分与满足现状。

有趣的是，虽有许多的规范，也强调自我克制，但如五彩节等节庆却充满色彩与感官享受，又呈现出放任的一面。

这套理论提供管理者一个知己知彼的模型，诱发你去思考如何提升跨文化管理能力，而思维模式与人才是不可或缺的，能让你在跨文化领域中快速适应，缩短磨合的时间。

首先，培养灰阶思维的能力。这种思维鼓励我们超越非黑即白的二元对立，强调在黑白之间的无数灰色地带，还有多种可能性和解读方式，可以更细腻和多元的视角看待事物。

其次，招募具跨文化背景经验的人才。利用台湾政府资源和学术机构等管道，可以有效地拓展人脉。一旦找到切入点，行业的垂直与横向连结能让你接触到庞大的人才资料库。

随着全球重心快速变迁，人才随企业布局而移动，工作与生活模式随之变化。了解彼此能帮助管理者根据不同文化背景有效调整，适应当地员工的价值观与行为习惯，以实现最佳管理效果。