職感心教練／換位思考 跨越文化藩籬

文化是一个复杂的有机体。图为印度民众示意图。 彭博资讯

我曾受邀参加印度合作伙伴的周年厂庆，在创办人致词后，首次听到印地语（Hindi）版的生日快乐歌，然后吹熄蜡烛，本以为接下来会切蛋糕分享给大家，没想到创办人用手挖了一块喂进营运长嘴里，营运长也以同样方式回敬了他。当下的我惊讶不已，心想：该不会他也会喂我吃吧。

虽知道印度人习惯用右手抓食物用餐，但后来才明了原来在某些印度社会中，一些重要聚会场合，长辈对晚辈或主人对客人用手喂食，被视为一种尊重的表现。

文化是一个复杂的有机体，我们在熟悉的环境中长期生活，用习以为常的沟通模式进行交流，约定成俗的习惯进行互动。然而，一旦离开这个熟悉的环境，进入他人的生活领域，文化的碰撞让我们逐渐意识到，原来我们以为的「理所当然」，并非如想像中那样。

配合公司策略，逐水草而出差。此次是印度客户需要我们到当地生产制造，便前往评估并寻找合作伙伴，这也让我有机会接触不同的文化。虽非长期派驻，但需要频繁出差而常常去住。随着与当地伙伴的互动增加，相处时间拉长，逐步体验到适应文化的酸甜苦辣。

学者J. Stewart Black与Mark Mendenhall在1991年曾针对外派人员的任期，提出「U型适应理论」，共区分有四个阶段，分别是蜜月期（Honeymoon stage）、文化冲击期（Culture shock stage）、调适期（Adjustment stage）与精熟期（Mastery stage），来描述外派人员经历海外工作与生活适应的过程。

一、蜜月期

起初，我们总把别人的日常当作新奇事物。例如，在印度，你一定得认识「路霸」也就是四处可见的牛只，任意走动或俯卧在街道和安全岛上，没人驱赶；再如，即使在40度的高温下，人们仍能在路边摊喝上一小杯滚烫的马萨拉茶（Masala chai, 印度传统茶饮），这些场景都令人印象深刻。

随着时间轴的转动，不再只是走马看花，必然的要更深入当地的生活，进行更深层的交流。伴随着新鲜感逐步递减，发现到从生活习惯、管理思维与模式，解读与处理事件的逻辑等，确实存在着不小的差异。

二、文化冲击期

我们往往会用自己的标准来衡量不同文化的行事方式，这也导致无法掌握工作的步调和专案的节奏。再加上还需适应对方的语调与极快语速的沟通方式，一面承受高层的压力催促，另一面却得面对合作伙伴承诺屡次落空的现实，品质意识薄弱、作业员素养不足，各种问题接踵而来。

面对这样的状况，工作毫无着力点，专业难以发挥，无力感和无止境的等待不断累积，陷入如何突破困境的苦恼中。

三、调适期

经历了一段时间的挣扎、沉思与反省，从不愿意认清并接受现实，到愿意去了解与包容对方，觉察到唯有放下执念，甩开既有文化的纠缠，敞开胸怀拥抱不同的文化，建立关系扩展朋友圈，才有机会慢慢建立互信的基础。

仔细观察他们的管理模式，发现一味的要求并非有效方法，于是主动与对方高层沟通，建立共同目标，适时扮演企业教练，激励团队士气。随着合作氛围逐渐形成，彼此的互动变得更为热络，对方也开始主动讨论问题解决方案，生产节拍也从混乱到平顺，整体的品质与产能有了显著提升。

四、精熟期

从自以为是的自信，到深受打击，经历一段阵痛期，然后有了：喔～原来如此的觉悟，开始了解与适应当地文化，让你不再焦虑如何面对文化上的差异带来的冲突，一旦掌握了沟通的眉角，团队的专业得以充分发挥，便能逐渐胜任与完成任务。

当你用「理所当然」的观念和做法，对应另一个文化中的族群，却发现对方「不以为然」甚至觉得你小题大做；或者你对他们的言行感到匪夷所思时，或许他们歪着头，以狐疑的眼神看着你，心里纳闷着：「你们不是这样吗？」

既有的养成教育让我们早已习惯于自身文化，因为没有对比，就感受不到差异的存在，更难以想像竟然还会有别的文化，正以全然不同的思考模式以及态度行事，你得要先抛开原有的束缚，才有机会跨越那道无形的文化藩篱。