職感心教練／理性思考 化解建設性衝突

办公室示意图。 pixabay

「你领的到底是谁付你的薪水啊，是客户还是公司？怎么一直帮客户说话？」同一个团队但不同国籍的专案经理B在一场会议里对C说了这样的重话。起因是客户发现一项严重的缺失，要求必须在极短时间内解决，大家受到极大压力也都希望尽快解决问题，但双方对于什么才是真正的解决对策，在认知上有所出入而起了争执。

B急于想要解决问题，却没确认清楚真正问题是什么？客户真的想要的是什么？便一味的引导团队，想把对策导向自己属意的方向，但却不一定是满足客户所要的。当自以为就是对的时候，自然听不下别人的说明。

C直接面对来自客户的压力，也最了解客户的痛，若无法满足需求，将遭受到责难，所以只要B提出的不是客户所需，便急着想要说明清楚并纠正对方的想法。就这样一来一往，时间又急迫，大家的火气便上来了。

但有争论总比沉默，而最后仍达不到目的来得好。不过得要当心，千万不要只接受你遇到的事件所提出的第一个解释，或只凭自己的第一印象便做出判断。

而是要采取同一事件的不同视角，尝试去听取多种不同的叙述版本，并努力去比较不同原因的可信度，以帮助你扩大理性思考的范围。

所以重点在于这是不是建设性的冲突，或只是一场为面子之争的会议。「建设性冲突」是指冲突各方目标一致（为了解决问题），但实现目标的途径手段不同而产生的冲突。这种冲突可以使组织中存在的不良功能和沟通问题充分暴露出来，防止事态进一步恶化。同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。

尽管理解事件并非仅有一种解释，而是源自于不同观点的见解，但通常情感会凌驾于理性之上，尤其当情绪高涨时，当局者迷，此时需要一位公道伯，他具有维持中立，不涉入价值判断的立场，更重要的是能专注在厘清事件本身的核心问题，化剑拔弩张为一团和气。

对B而言，急事缓办，检视对策与问题之间的连结是否紧密，让他去觉察所提出的方案是否能有效解决客户的痛；而对C来说，事急从权，既然一再解释而徒劳无功，需诱导他去理解对方一直无法接受他的说法的原因。

一旦打开他们思维上的盲点，界定清楚真正的问题与需求后，达成共识，便能妥善管理好建设性冲突，有效地建立起解决问题的模式。

（作者是科技公司专案管理部门资深处长、实习企业教练）

延伸阅读