270亿的失败课！他怎做到获利成长逾10倍？从17年前并西门子惨赔说起

(图/今周刊提供)

17年前，佳世达并购西门子行动通信部门摔得粉身碎骨，却在近10年内获利成长逾10倍。身为掌舵者的佳世达董事长陈其宏，带着这艘大舰队飞速成长，他究竟有哪些并购心法？

月初刚结束的台湾医疗科技展上，佳世达联合16家关系企业参展，各公司负责人一字排开，阵仗之大，彰显母公司近年来的投资成果。从2013年至2022年，佳世达并购的企业将近80家，除了显示器与投影机代工本业，还涵盖医疗、人工智慧物联网（AIoT）、网通三大领域，集团整体税后净利10年增加超过10倍、市值则成长约6.6倍。不过，丰硕成果的背后，其实是从失败中一步步累积经验。

17年前蛇吞象失利

再接再厉布局医疗获佳绩

时间回到2005年，佳世达前身明基电通并购西门子（Siemens）行动通信部门失利，1年就惨赔270亿元，面临出售资产、减资等困境，「那场并购叫做蛇吞象，没有评估好。」佳世达董事长陈其宏说，当时明基的手机销量一年不到3百万支，却想吃下销量是自己10倍多的公司，该部门本就亏损，资源不足加上对欧洲市场不熟悉，最后以失败告终。

但这次经验，并没让他们怯于再度踏入并购之旅。2010年，佳世达转向布局医疗事业，并购专做手术室设备的三丰医疗器材，更名明基三丰，为中国南京、苏州明基医院开拓医材通路，第一年业绩就成长3成。接下来，明基三丰又投资当时为台湾医疗耗材市占龙头的怡安，隔年怡安税后净利成长率达476％。

这桩并购案，让时任明基三丰董事长的陈其宏发现，以「大舰队」模式整合外部资源，比起单打独斗，更有机会在短时间内壮大自己。

锁定医疗、AIoT、网通

「亏钱的公司我不投」

2014年，陈其宏接任佳世达总经理，亟欲整顿这家处在营运低谷的公司，「我想用数字来证明，但手上资源不多，怎样才能快速有效突破困境？」由于代工本业毛利低、成长幅度有限，陈其宏想出的解方，就是利用并购，让其投资的公司们成为「第二条腿」，带动成长，尤其明基三丰的经验让他信心大增，「这么难做的医疗都能成功，其他领域也可以尝试。」他锁定医疗、AIoT、网通三大产业，并订下被投资公司整体每年业绩成长40％的目标，「大舰队」策略就此成形。

刚开始，陈其宏与团队先盘点上、中、下游供应链，寻找合适的目标，再主动上门谈投资，然而没看见成果，没人相信佳世达有能力在并购后为双方带来效益，「我们去找人家，人家也会怕我们。」陈其宏坦言前期很辛苦，但他也从中渐渐梳理出四大并购心法。

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