IPD会成为下一个协同办公风口吗?
最近互联网上出现了一个热词"IPD",起源是飞书在前不久的"流程驱动新增长"新品发布会上,发布了针对制造业的飞书项目IPD产品解决方案。
IPD,全称Integrated Product Development,意思是集成产品开发。IPD不是新词,最早是由美国PRTM在1986年提出的PACE方法论,由IBM实践后被冠名为IPD,在国内又被华为应用后被奉为良药。
用官方解释,这是一种集成了众多管理模型和理论、众多企业最佳管理实践的产品开发模式、理念与方法。简单来说,就是一种把项目上下游人员和优秀方案"集大成"的开发模式。
过去的开发流程中,通常是一环做完再续上下一环,中间不同部门缺乏协作,很多数据烟囱,周期一旦拉长,资源消耗也大,可等到产品推出后,可能已经错过了市场。
按照当下市面上最流行的说法,IPD想解决的问题,是与其让产品经理、设计师、程序员、销售各自埋头苦干,不如让他们协同起来,在资源和信息共享的状态下,展开标准化的流程。
研发过程强调项目跟市场需求的关系,而不是产品功能与项目的关系,把产品开发当成一项投资,边评估边做。不是说产品功能不重要,而是功能应更多地基于市场需求和用户价值,不仅仅关注项目本身的完成度或技术实现。
跨部门协同、市场导向、结构化流程、阶段性评控,但到这只能说是上半层,给整套流程重新立了规范后,还要做到:避免因过分市场导向而造成的开发复杂性和供应链成本增加,合理分配资源,从产品维度升级到项目组合与平台维度,在全球范围内开放式创新等等,例如苹果iPod的创意就是由外部顾问提出后转化为市场成功的产品。
当然,完整的理念理解起来比较抽象,实施起来也困难重重,所以现在市面上营销味最重的仍在上半部分。
飞书的IPD项目,有人评价标志着成人礼,飞书在角色上实现了从协同办公软件向业务流程管理工具的成长,而在发布会上,产品经理介绍时给出一个结论:"飞书的产品底层逻辑和IPD的管理理论如出一辙。"
这句话透露一个很有争议的问题:把抽象的思想沉淀成一套完整的标准工具,靠不靠谱?
拆解下来思考,人人都说IPD是种重型管理体系,重在哪里?飞书项目的IPD扮演怎样的角色?解决方案解决的是什么问题?
第一个问题,因为有华为成功在前,国内大大小小的企业照虎画猫,但效果七零八落。现在即使提炼出IPD的核心思想,怎么落地也要看企业的实际情况。毕竟整套体系的形成过程异常艰难,从华为斥资数亿美金引入IPD流程,历经多年才把模式落地就可以看出,这是个相当繁杂的大工程。
华为的IPD,中兴的HPPD、苹果的ANPP包括福特的GPDS、APQP,都是基于这种思想具像化后形成的方案,学我者生,似我者亡,这些方法论能不能被其他公司拷贝过去复用,尚且仍是疑问。
还是以华为作例,根据一些咨询管理专家的叙述来理解,华为研发投入每年千亿级,为了管理庞大的研发资金建立了极其复杂的投资决策机制,而IPD正是这一机制的重要组成部分。华为通过IPD实现了研发项目的科学管理、高效决策和跨部门协作,推动企业的持续创新和发展。但对其他公司来说,本身体量限制可能并不需要像华为那样复杂的机制。
华为的IPD体系包含了概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理等六个阶段,每个阶段都有明确的任务和输出,以及严格的评审和决策机制。在引入IPD之前,企业文化更加注重创业精神和个人英雄主义。使得强调执行力和纪律性的IPD在初期团队协作和跨部门协同难以顺畅实施。
除此以外,资源和能力的限制、变革阻力和认知偏差以及外部环境和市场竞争的影响等,也都是IPD实践过程的阻力。
因此,通常情况下,相比更加注重快速迭代和灵活性的软件行业,IPD更适合需要各种硬件加工和供应链长等待周期的硬件开发,或软硬一体的复杂系统,主要是因为其强调的跨部门协作、明确的阶段划分和决策评审以及风险管理等特点,与这些领域的开发需求高度契合。
那么飞书项目的IPD怎么样呢?
据了解,二十年前IPD老家PRTM就参与培育过一款针对IPD的应用软件,这款产品当年吸引了不少大公司客户,早期成长很快,但不到几年就退出市场了。到现在,飞书之外,似乎的确真的没有哪款软件专门做IPD。侧面说明这个领域的开发难以成熟。
从飞书宣传海报上看,IPD项目主要实现的是在线协同审批、执行进展可视化、业务数据跟踪、流程高可配和标准化等工作。
大多人很难完全懂IPD,但飞书的demo容易看懂,归根结底是基于协同办公的底子,针对计划、评审进行管理改造,整个流程可视化,起到降低资源浪费,提升灵活性的作用。
可以肯定的是,从专注协同,到切入垂直办公场景,再到AI技术加持,IPD是飞书对大公司产品开发重要场景的一次深入聚焦。
但另一边也注意到,飞书项目原本是作为抖音背后的生产线,随着抖音的高速增长,团队规模迅速膨胀,业务流程越来越复杂,用到的项目管理工具也越来越多。在抖音负责研发的洪涛发现,最大的时间成本是浪费在组织之间的沟通协调上。
换句话说,飞书项目诞生的使命,是成为一款高效敏捷的项目管理工具,旨在解决内部复杂流程,以及多角色协同所带来的沟通与上下文信息传递成本问题。
对外商业化之后,飞书项目的客户最早多来源互联网和消费领域,包括这次发布会上的客户代表里,锐捷网络、新大陆、玛丽黛佳和SKG,单从画像上看,和华为这类公司有着巨大差别。
当然,并不是说华为的IPD就是绝对的标准,按洪涛的说法,在开发飞书项目的时候,他也没想过有朝一日会为开发硬件提供服务,但在过程中发现,对ROI的绝对重视,对跨部门的协同需求,对市场的敏感度把控,这些在行业里具备共通性,制造业的需求更加紧迫。
从客观视角来看,抖音内部的业务开发流程,包括迭代出来的飞书项目作为产物,这都足以成为业内先进的流程管理标杆。也因此在业内人士看来,套着IPD的名头进行宣传,反而是一种不自信的表现。
但事实上,在产品开发周期、业务流程改造这件事上,对企业来说属于伤筋动骨的工程,一般都必须有一号位的坚定主持来推进。国内大部分的制造型企业,还处在一个待开发的阶段,也就意味着,它们的领导者、管理层,可能还大多停留在二十多年前惊闻华为IPD转型成功的时期,IPD这个在今日都不算先进的名词,倒变得更有说服力。