佳世达量产1小时就交碳足迹报告 还让400供应商动起来

分持产品碳足迹证书的佳世达永续长林旺赐（左）、热销投影机的供应链总经理吴荣华（右），在董事长陈其宏（中）带领下，从过去购并西门子失败泥淖中再起，翻身成为台湾减碳模范生。(摄影・杨文财)

2023年，气温持续创纪录的夏天，佳世达董事长陈其宏在龟山总部的大会议室接受商周专访。「天气好热，」他一出现就说，「专家说这可能是自12万年前的间冰期以来，最热的一个月了。」会如此关心气候变迁，是因为，他从17年前开始接下明基电通董事长李焜耀亲自指派给他的碳足迹任务，留下的影响。

佳世达去年营收约2千4百亿，规模在电子组装业中虽然仅是中型，但，它在绿色减碳方面的许多作为却是名列前茅。包含，它能做到很少同业做得到的「产品正式量产后1小时，就交出碳足迹报告」，同时，更从10几年前就开始陆续拿到全球第1张的液晶显示器、电视机、投影机等产品的碳足迹证书。该公司并也是商周首届碳竞争力100强企业。

但让人意外的是，这间公司的减碳大业，却是从10几年前，集团风雨飘摇之际开始。

明基（佳世达前身）过去以BenQ的品牌经营多年，但2005年购并西门子，隔年宣布失利，且短短4个季度内，产生数百亿的帐面亏损，公司市值也几乎腰斩。

当时，为了重整「再出发」，亟须寻求一个重新凝聚内部共识、强化长程发展的大目标。「多数人可能记得，苹果在2007年推出了第一支iPhone手机，」陈其宏说，「但可能很少注意到，早在2006年苹果就开始针对旗下产品标示碳足迹。」

而当时苹果的作为，虽然走得非常前面，产业界很少人正视，但李焜耀认为，这将是大势之所趋，而且，有机会用这种「大义」来提振士气，因此积极的开始减碳，并指定懂产品、也懂技术的陈其宏来负责规画。「跟苹果这种大咖比起来，我们确实不是最大的……，但是在环保、节能减碳这一块， 我们能不能是亦步亦趋的第2家公司呢？」陈其宏回忆。

就这样，虽然2007年9月，明基正式将品牌（明基BenQ）与代工（佳世达）分家，但是节能减碳的基因已从此深植，整个集团开始动起来。

2009年，佳世达就拿到全球第1张液晶显示器的碳足迹证书。时至今日，明基佳世达集团的产品，甚至可以在产品正式量产后1小时，就交出碳足迹报告。相较过往，单一产品要出碳足迹报告，至少需时2至6个月。

节能减碳立意很好，但，当时明基不仅亏损，连人员都快保不住，「那时我是研发部门的主管，老实讲，公司里头的工程师只剩两种人，一种是跑不了的、另一种是还有满腔热血决定与公司共存亡的。」佳世达供应链总经理吴荣华说得坦白，当时，留下来的两种人恰好都有一种特质让这件事能落地：认命。

逆境中，更应该在某一块地方建立领先地位，这是当时员工的共识，也是成事关键。

因此「碳足迹平台」就变成能够满足国际大客户需求，以及提升企业形象的重要任务。吴荣华表示，甚至到后来，公司为此成立了一个跨10个部门的专门委员会，从各部门支援总共超过百名人力，并直接对董事会负责。

吴荣华他们摊开物料清单（BOM，Bill of Material）表，上面看得到的零件，包含从原料、制造、运输、使用一直到废弃，整个生命周期，逐一进行碳足迹清查。整个平台从建构到完成，足足用了3年。

吴荣华说，先不去算零组件料号有多少个，光是佳世达的合格供应商就有1千2百家，这要真的去落实盘查，难度之高可以想像，确实是大工程。

能让员工愿意去做这些事的关键有两个，「一个是业绩、另一个是理想，」吴荣华直言，大家都知道公司状况不好，能够提升业绩是首要目标。至于理想，工程师需要舞台也需要成就感，能把公司变成减碳领先者，「那也是一种成就感的来源。」

「但想要改变，只靠喊口号、建目标当然不够，」佳世达永续长林旺赐说，减碳相关的作为，一路演进到现在，它为了落实ESG，去年开始也推出高阶主管净零KPI指标与薪酬连结的做法。

ESG，现在变成该公司所有主管们在本业经营成绩外的第2张成绩单。影响所及，现在连进会议室开会，一旦发现冷气太冷，就会立刻要求调整。更进一步，他们连去国外参展的摊位装潢，也都得达到净零碳排、可回收利用的要求。

但对于佳世达而言，只有自己做好还不够，更大的难关，在供应商。这从一张该公司24吋液晶监视器的碳足迹图表就能看出来。

要做一台显示器，原料的碳排放占比为近4成5，仅次于产品实际使用时产生的碳排；至于其他制造、运输、废弃回收所产生的碳排占比，合计起来还不到4％。因此，要将减碳做好，势必得将重点放到上游供应链。

自己家里的事情好解决，供应链管理可就是大工程。尤其，佳世达推减碳推得早，当时很多人根本没这概念。

他们让供应商愿意配合的重点是：共利。

「2007年时，佳世达真的是我们遇到第一个要求供应商配合永续、减碳的客户。」佳世达供应商龙生工业执行长黄清益直言，一件事情要从无到有真的很难，当时，自家员工也是叫苦连天，为了配合减碳的大工程，甚至常常从傍晚5点加班到晚上10点。

不过，短暂的煎熬是有回报的，这间1969年成立的老牌塑胶射出厂，也受益于佳世达的手把手教学，包括厂房改太阳能屋顶借以省电、工厂内部废热回收给员工宿舍烧热水，甚至，工厂设备机器也升级，原本的射出采用油压机，最后改成全电设备，耗电量只有原本的35％。黄清益说，透过这样的改造，龙生的竞争力更强、客户也更多。

至于上游供应商们的这些改变，都是佳世达一一派出自己的团队当顾问、去到供应商的工厂实地访察，讨论过后再给出改善建议。

但陈其宏也很直白的说，关键时刻，如果供应商不愿配合，还是只能拿出采购权来谈判，「我们的零组件供应商也很少是单一来源，因此可以多方比较，逐步汰换减碳绩效差的配合厂商。」

一位不愿具名的中国电子组装业者表示，一般来说，电子产品生命周期短，每年推出众多新机种，很多公司的ESG、减碳都是做做纸上文章应付了事，像佳世达这样10年前就能落实在供应商身上的，很罕见。

去年12月，佳世达也更进一步号召了市值合计超过1兆美元的400家供应商，举办减碳大会，要在2030年让供应链减碳2成，并开设工作坊，初期从减碳目标设定、温室气体盘查，到产品碳足迹计算、温室气体盘查验证等，佳世达都会分享经验，协助供应商减碳。

回顾佳世达一路从自己、到带着供应商做减碳，林旺赐说，其实中心思想说来简单，就是「管理可以先做、做可以累积经验、经验可以再传授」，即使目标看起来很宏大，但开始做了，就有希望。这也是为什么，这间公司可以17年来，从购并失利、营运风雨飘摇，摇身一变成为永续模范生。

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商业周刊 1870期