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老的叫不動、小的說不聽？差60歲最強跨世代溝通術

左起晶华国际酒店集团人资长暨台南晶英酒店总经理李靖文、台湾奥美董事总经理谢馨慧、巨钢机械总经理陈璟浩。商业周刊提供

【口述整理●黄惠群、高士闵】

#最会与新世代沟通的创意人

怎让年轻人肯听话？奥美把「不听程度」分四类

台湾奥美董事总经理谢馨慧：奥美集团2022年新生代员工占比达八成，一些人可能认为，奥美是很多年轻人的Dream Job（梦幻工作），他们应该会很听话。其实大错特错，因为能进来的人都是万里挑一，所以他们更有想法，若无法说服他们，照样不埋单。

这其实是一个很有趣的现象，年轻人说不听，问题不在年轻人，而是他们「说不听」。说不听的可能，依照「主管讲清楚了吗？」和「年轻人同意吗？」分成四种类型：他们听懂也同意、听懂但不同意、听不懂却照做、听不懂又不做。

一、听懂也同意：

主管清楚解释讯息，部属也愿意配合你的行动，这就是一百分的情况，主管只需要拍手称赞和提供资源即可。

二、听懂但不同意：

一般我们认为的「年轻人说不听」，就是属于这一种，但既然听懂了，又不同意，代表一定是哪里有问题。我们就来讨论优缺点，为什么你觉得不值得做？不愿做的原因是什么？你觉得更好的做法是什么？

举例来说，台北到高雄，主管会想坐高铁，但部属不同意，这时主管就得追问原因，说不定他们考虑更多，像是目的地很偏僻、要租车等。

三、听不懂却照做：

最坏的结果不是讲不听，而是主管没讲清楚，下面的人却以为自己懂了，结果做再多，也是无用功。

主管要小心，当发现年轻人做错，究竟是他擅自照自己的意思行动，还是你没说清楚；如果是后者，你还把原因怪在员工身上，他不提离职也难。

四、听不懂又不做：

这得分事情，如果是会议前十分钟，把纸和笔摆好，这种任务就没什么好讨论的，做不到，代表没有工作的基本能力，老实说，这种人不用留。万一是跟公司发展有关的任务，例如AI，主管自己可能也没搞懂，这时反而得不耻下问，因为年轻人可能更擅长。

不可否认，跨世代的沟通成本很高，但多倾听，绝对有帮助，尤其是那些你想栽培，或认为有潜力的同仁，就算事情再紧急，只要够重要，也得沉下心来沟通。

#最懂老师傅的传产二代

Y世代难管老鸟？巨钢先看清谁是「真」前辈

巨钢机械总经理陈璟浩：2019年，我一年内引进二、三十位年轻人（约占全员工两成），并导入数位工具，为公司带来新气象，生产效率提升四倍，却也让一些老员工不开心，认为「我在这家公司服务这么长的时间，却没有被看见。」我不怪他们，这个心态可能人人都有，问题是要去分辨谁有资格讲这句话。

老师傅分两种，一种是有真材实料、一种只是待得久；面对公司的新政策，一些人会尽量配合，另一些则是抵制到底，这四种人应对方法都不一样。

一、配合公司的老员工：

早期管理比较简单，人只要愿意待下来，就帮你调薪，不太问能力。我回来接班时，一些老员工的能力可能输刚进来的新人，却拿着非常高的薪水。对于这些人，如果愿意继续待，我会维持原薪，但就不会再调整。

二、配合公司的老师傅：

这群人真的有能力，我会期待他们带新人、成为主管，只要愿意学习，就继续调薪。当然，老前辈还是会找我诉苦「年轻人有够难带」，这时我会看前辈的特质，例如一些老员工跟同辈聊天，其实很幽默，但说话对象变年轻人，就变得严肃，我会建议他们改变沟通方式；若是放不下身段的人，就改委派第二梯队的资深员工来辅佐，他们也曾遇过「婆媳问题」（编按：被第一代员工教育），很愿意教年轻人怎么度过。

三、不服政策的老员工：

一些人不服公司政策，又眼红年轻人升迁，就会拉帮结派、散布八卦，像是「谁巴结老板才升迁」。我会抓那个人出来，请他告诉我，受害者做了哪些巴结的事，再给他看受害者的成果。若对方没巴结又努力，你是不是应该闭嘴？再说一次，就直接走人。

四、不服政策的老师傅：

我们工作一般分为三种类型：日常维稳、紧急状况和创新。后两者，只有资深的师傅可以解决，所以不想成为主管的，我会尽量给他们处理突发状况，或负责创新、梳理公司流程，这些年轻人较做不来，所以也会调薪。

巨钢成立四十五年，大部分主管在这里都待了三、四十年，他有一些面子问题，所以想要主管改变，一开始必须一对一对谈，等到哪天他愿意在团队里承认错误，代表真正放下自我、融入团队，这时候要推动转型，就会比较容易。

#最能解决服务业缺工

79岁、18岁怎合作？晶华分无尾熊和老虎员工

晶华国际酒店集团人资长、台南晶英酒店总经理李靖文：从我很年轻出来工作，大家就在谈世代差异。以前我们大概是三年一个世代，但现在可能每年投入新职场的年轻人都不一样。

晶华集团员工目前年龄最高的是七十九岁、最年轻的是十八岁，实习生留任率达五成，而且因为台湾少子化关系，实习生有超过一半都是侨外生，员工来自十四个国家，我们不只跨世代，也跨文化。

我认为，今天的管理者，不能再走「你就是要遵守我的规定」的管理方式，而是要改变自己。因为若不改变，会累死自己。

第一，先了解每一个世代的价值观。而价值观来自成长背景，例如，Z世代一出生就有iPad，他不善于面对面的沟通，但你并不能说他是有人群恐惧症，而是他更喜欢透过文字、讯息表达。我常常讲，我们不能改变别人，只有调整自己，不然就没有活路。

第二，了解人格特质。我在管理台南晶英时，会让干部知道彼此的人格特质，并如何影响沟通方式。我喜欢用DISC人格测验：

掌控型（Dominance）：D是老虎型，喜欢挑战，也较容易有完美主义倾向。

影响型（Influence）：I是孔雀型，会散发光芒、有影响力，并且善于与人互动。如果你判断这个人很有社交能力，你可以多让他与客户互动。

稳定型（Steadiness）：S是无尾熊型，老板说什么都愿意做，善于团队合作，但没有太多主见，那你就不要整天叫他加班，也不要很严厉的吓到他。

分析型（Compliance）：C是猫头鹰型，不大会笑、逻辑力强，且会找证据验证你说的事情，例如财务部的猫头鹰就很多。

我通常会把人跟事切成两块，人的话，因为有感情，可以分为孔雀或无尾熊；事的话则为目标导向，可分为老虎或猫头鹰。如果你知道你的强项或工作属性，往那个方向移动就会比较顺利。

同时，我也会搭配盖洛普测验（CliftonStrengths）：三十四项天赋解读，可以检测出你最强的前五项及最弱的后五项特质。最好的状况是你的特质，刚好可以跟你的部属们互补。

因此，与其谈世代融合，不如好好了解各自的价值观，以及每个人的人格特质，把他放在对的领域去发展。

※更多精彩报导，详见《商业周刊》网站。

※本文由商业周刊授权刊载，未经同意禁止转载。

老的叫不動、小的說不聽？差60歲最強跨世代溝通術

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