任正非：中国芯片设计世界领先 问题在制造设备、化学试剂等

（原标题：任正非：中国芯片设计世界领先，问题在制造设备、化学试剂等）

11月10日，华为心声社区发布了《任总在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话》（以下简称“《讲话》”）文件。

《讲话》中，任正非指出，芯片的设计当前中国已经步入世界领先，华为目前积累了很强的芯片设计能力。同时，芯片的制造中国也是世界第一，在台湾。

对于大陆芯片产业存在的问题，任正非表示，主要是制造设备、基础工业、化学制剂等方面的问题。因此，芯片问题的解决不是设计技术能力问题，而是制造设备、化学试剂等上的问题，需要在基础工业、化学产业上加大重视，产生更多的尖子人才、交叉创新人才。

任正非说，要正确认识科技创新的内涵，国内顶尖大学便不能过度关注眼前工程与应用技术方面的困难，也要专注在基础科学研究突破上，“向上捅破天、向下扎下根”，努力在让国家与产业在未来不困难。

任正非强调，没有创新，竞争力会逐步下降的，历史上许多大工厂的破产就是例子。例如，140年前世界的中心在以钢铁产业著称的匹兹堡；70年前世界的中心在以汽车产业著称的底特律，产业转移的教训，就是创新不够。

此外，对于华为的人才培训和管理机制，任正非表示，培训方面，华为公司通过培训部、战略预备队机制，实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺，为公司选拔干部、专家提升队伍业务能力。管理方面，通过权力下放与制衡，任期制及选拔机制的优化，实现干部、专家、职员的差异化管理，不断激活组织，保持人才活力。

附全文：

任总在C9高校校长一行来访座谈会上的讲话

一、华为公司通过培训部、战略预备队机制，实现员工能力提升、知识转换、意志磨砺，为公司选拔干部、专家提升队伍业务能力。

我今天简单介绍一下华为的培训机制。公司共有三个培训中心，ICT的客户培训中心在杭州，云及IT的客户培训中心在贵阳，这两个培训中心是盈利的。员工培训中心在东莞。

你们刚才参观了“华为大学”图书馆以及三丫坡园区。员工培训中心有两个部门，一个叫培训部，一个叫战略预备队。华大是不存在的组织，这两个部门将我们现在所在的地方称为“华为大学”园区。不叫华大的目的，防止他们对标正规大学，盲目正规化，增加太多的行政部门。

培训部是人力资源部主管教学和教育的平台，实际上它是一个协调调度的平台组织，它的教师是公司优秀的在岗将领与专家兼职，同时邀请外部优秀的专家学者来做一些讲座。

战略预备队是总干部部的一个教导队的组织，战略预备队采用学员制，有相当多的学员拿着很高的工资来培训。预备队不管学员的薪酬升降，但是学员带来的原职级薪酬是由它支付的，包括差旅费、工资等。每年将近有一万人在这里轮训，他们来自170个国家，以前包括外籍员工，疫情原因外籍员工来不了，现在中国员工占很大比例。应届毕业生的入职培训也在这儿，也是学员制。

在四种场景下，学员会到培训部、战略预备队来培训、赋能：

一是，公司员工不管是来自世界名校毕业，还是博士、硕士、本科生，进公司工作几年后取得成功实践的优秀成绩，可能要升职了，就到这里来进行再训练、再赋能。考得不好，回原单位继续原来的工作；考试考得好，同时过去的考核也好，就有机会被选拔到另外的职级工作，给他一个上新战场的机会，但并不涨工资。最优秀的人，平均两三年有一次这样的机会，那么经过3~4次机会，就是12年到15年了。一个大学生、一个博士，进了公司就是21~25岁，加15年约35至40岁，正好合适担任相当高的高级干部及高级专家。不一定每人都有机会走完这四个台阶，不同台阶的人，工作就成梯次分布，形成人才的金字塔结构。不经培训的人也可以上到各个台阶，培训是大概率事情。而且这个金字塔是活的，它随时间与技术、商业模式的进步而进步的。

二是，美国打压我们以后，有些产品线部门收缩了，收缩的人需要重新转到新岗位上，因此到战略预备队来赋能、转岗，转人磨芯之后可以申请去任何部门；业务需求部门面试合格，就可以把人要走了。但如果员工原来17级，新岗位是18级，不准升级，还是按17级上岗；但是原来员工是18级，找到17级岗位，职级要先降下来才能走。转人磨芯是充分发挥员工潜能的机制。

三是，员工可以毛遂自荐到预备池，经过赋能后，自己找岗。因此预备池对长期无法上岗的员工实行末位淘汰。员工不能总不上岗，员工找岗期间过长、没有贡献就会梯次降薪。

四是，新员工进来后要进行培训。比如：规章制度、思想道德培训。除此之外是认知与技能培训，一定要知道华为是干什么的，要实习。要花一段时间参加模拟交付的硬装、软调，将来的硬装基地在贵州，贵州山区能模拟全世界各种工作环境。这些年轻的孩子几个人组成一个小组，小组要把这些设备扛上山装好、调试好，教官考试通过。还要上山去再把装好的设备撤了再背下来；下一组再背上去装……无论将来从事研发岗位、市场岗位还是财务岗位，都要经过这一段实践训练。考试不仅仅是技术的，关于概算、计划、预算、核算、全套交付文件……都在内，你要把你这次实际工程的全套管理做出来。

这样就形成了四个类别的培训队伍，培训总量接近两万人。每年新员工进入大约八千到一万左右。每年经费超过数十亿人民币。

培训部管教育，战略预备队管训战，但都只管培训、赋能和考试，只需将学员的考试和训战结果放到网上，对学得不好的学员会有淘汰权，但不对人的选拔和任用负责。训练后，人的选拔与任用由总干部部和各部门的人力资源来负责。

在园区，也许班级有不同职级、不同专业、来自不同国家的员工，混杂一起。也许你跑步或喝咖啡是一个少年与将军（代表、地区部总裁、产品线总裁）在一起，各种形形色色的交流促进人视野扩大、进步成长。

不要看这里的硬件条件很好，学员哪有时间享受，早晚都要跑步。学员一进学校，首先称体重，毕业时若体重增加，体重管理这一项就会得零分（当然低于标准体重的要增肥）。打分项还有床铺整洁度等等各个过程环节，我们的目的就是用过程锻造来激发学员的精气神。用各种考核来改变习惯。

二、通过权力下放与制衡，任期制及选拔机制的优化，实现干部、专家、职员的差异化管理，不断激活组织，保持人才活力。

我们的人员分三类：

第一类，华为公司的干部政策贯彻“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，任职都必须有成功的实践经验。实行履历表制，比如他在哪个岗位待了多少年、做出什么成绩、得了什么小红花等等，都有记载。少了某一段履历，将来讨论干部的时候就可能被放在第二梯队去。现在都是高素质人才，第二梯队还能有机会被选拔吗？在第一梯队找不到人，再到第二梯队捞人，基本上是没有可能的。我们对高知识队伍强调实践化，是有益的。所以，在非洲、在战场上、在各地、各产品线、各岗位，他们都很英勇，为什么？要建功立业。这样做增强了干部基础实践能力，也增强了战略洞察能力。光是埋头苦干只能做英雄，也可以工资高一些，但是没有战略洞察能力就不能做领导。战略能力的构建是去实践中，课堂只是一个启发，培训只是选拔的一个环节。

只要是行政管理干部，不论主官、主管，每年都要有10%的强制末位淘汰，进战略预备队重新找岗位。即使所有干部都干得好，但相对排序靠后，也要下岗，进入预备队，而行政管理干部将来再找岗的难度是非常大的。比如下岗的高级干部谁还能与新员工比编程呢？世界总是一代比一代强的。包括我们的一些学科带头人都不可能，跟新人去竞争呢？因此在岗的时候若不珍惜，不努力奔跑，担责履责，那么淘汰以后想重新找到岗位基本很难。所以，就使得所有在岗的干部都是要高度努力的，千方百计要跑到前面，就此形成了好的循环机制。

公司行政管理团队权力大，我们现在开始实施团队成员两年、三年任期制，到时候必须改组一次。改组实施“君权神授”与“民主推举”相结合。公司上层组织可以有提名权，提名要与周边部门协商，还要给基层老百姓协商，形成候选人名单，即150%的候选名单。然后通过投票推选，将合适的人选出来。这样避免有人投机跟人站队，因为老百姓有投票选择权，风气慢慢就会变好。行政管理团队成员最多可以连选连任两届，两届后必须离岗，再寻找新的工作机会，更多要求走向一线战场，不仅他自己再经过一段实践洗礼，同时也对基层员工完成了传、帮、带。

第二类，专家类员工，强调必须有成功的实践经验，而且不断地在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰，在垂直循环工作中，一方面能把最优秀的人翻上来，另一方面所有专家都经历了“理论——实践——理论——再实践”的自我进化，避免落伍。他们也可以做合理的横向流动，一是增强合成作战的能力，为后备主官、主管储备苗子；二是实现跨专业、跨领域的融合，各自交换能量，实现合理平衡。在运动中选拔优秀，不计较他的年龄。很年轻也可以破格提拔。

专家委员会负责能力的提升、战略的洞察，对专家职级评定进行建议与否决。专家委员会成员不是按行政部门设置的，是按业务领域设置的，跨度是比较大的。专委会根据专业特点，成员有些是两年一届，有些是三年一届。任期结束，你还是三、四十多岁小年轻，然后下基层、下一线去作战去。作战没有取得成绩，你就可能不会再被提名；作战取得了很好成绩的，被提名，但还要通过一定层面的专家选举来决定，再确定你能不能进入专家委员会。他们要不断接受再提名的考核，不断接受一定规模的投票考验，这样做的目的是避免僵化、板结，形成学阀。专家的工资也有可能比行政领导高得多。

第三类，职员类员工，是按确定性程序操作，保持公司的稳定高效运行，流程管理要像高铁一样通过。职员实行绝对考核，以岗定级，不末位淘汰，没有年轻化的必要，五六十岁还是15、16级都是可以的。而专家要对不确定工作负责，跟干部一样，也是要有自然淘汰的。

公司通过纵向流动，有些优秀的青年苗子会自动翻上来，可能有些做出优秀贡献的人才可以从13级直接提到18级。横向流动能解决平衡问题，经历了这么多年，平衡问题基本得到了一定的解决。这些基本上就是美国西点军校的做法，公司层层级级授权制，没有把权力全垄断住，持续的良性循环，实现激活组织、激活人才的作用。

三、芯片问题的解决不是设计技术能力问题，而是制造设备、化学试剂等上的问题，需要在基础工业、化学产业上加大重视，产生更多的尖子人才、交叉创新人才。

我们国家要重新认识芯片问题，芯片的设计当前中国已经步入世界领先，华为目前积累了很强的芯片设计能力；芯片的制造中国也是世界第一，在台湾。那么大陆芯片产业存在什么问题呢？主要是制造设备有问题，基础工业有问题，化学制剂也有问题。所以芯片制造的每一台设备、每一项材料都非常尖端、非常难做，没有高端的有经验的专家是做不出来的。即使做出来，每年也只能生产几台，市场也只需要去几台、几十台，哪怕一台卖的很贵，几台也卖不了多少钱，那么在比较浮躁的产业氛围下，谁会愿意做这个设备？例如光刻胶、研磨剂……，有些品种全世界就只有几千万美元的需求，甚至只有几百万美元。几千种化学胶、制剂，都是不怎么盈利，这是政策问题。

我们国家要重视装备制造业、化学产业。化学就是材料产业，材料就是分子、原子层面的科学。日本在这个方面是非常厉害的。所以我们国家现在高校要把化学看成重要的学科，因为将来新材料会像基因编辑一样，通过编辑分子，就能出来比钢铁还硬的材料。但国家需要出来更多的尖子人才和交叉创新人才，才会有突破的可能。

而交叉创新在我们的高校里还有些障碍，因为专业系科分得太细太多，学生就慢慢成为各学院、各系私有的，缺乏更广阔的交流机会。在美国，哈佛如果有门课本校学生报名没报够，旁边学校的学生可以去抢着注册，抢到课哈佛就允许他去读，读完那门课的学分可以算到本学校学分里。而我们国家现在的学科系划分，学生是很难跨学科学习。

四、要正确认识科技创新的内涵，国内顶尖大学不要过度关注眼前工程与应用技术方面的困难，要专注在基础科学研究突破上，“向上捅破天、向下扎下根”，努力在让国家与产业在未来不困难。

经过七十年的教育努力，我国劳动力的质量已经比较好了，不仅仅是工业、服务业、职业经理人方面……，是适合发展大产业的。大产业的风险，是是否能持续创新，特别是原创性的发明。缺少原创，缺少牵引爆发力的推动力，大产业是有风险的。历史上许多大工厂的破产就是例子。没有创新，竞争力会逐步下降的。140年前世界的中心在匹兹堡，钢铁；70年前世界的中心在底特律，汽车。产业转移的教训，就是创新不够。教育是贡献的主要方面，主要责任是知识产权保护问题。

如果简单地高喊科技创新，可能会误导改进的方向。科学是发现，技术是发明。创新更多是在工程技术和解决方面。客观规律是存在的，科学研究就是去努力发现它、识别它，客观规律是不随人的意志改变的，科学怎么能创新呢？没有东方科学、西方科学，论文是公开发表的，我们可以检索。文化是有东、西方不同的，科学没有差别，真理只有一个。而技术发明是基于科学规律洞察创造出新技术，成为生产活动的起点。新技术发明是多元化的，例如，千姿百态的汽车。而现在“卡脖子”的问题大多数是工程科学、应用科学方面的问题。应用科学的基础理论，去国外查一下论文，回来就做了，卡不住你的脖子，基础理论现在全世界可以用的。

所以，大学不要管当前的“卡脖子”，大学的责任是“捅破天”。当然有一部分工科院校可以做这些工程、工业应用的突破事情，但是对于顶尖的综合性大学应该往“天上”走，不要被这两、三年工程问题受累，要着眼未来二、三十年国家与产业发展的需要。我认为，大学是要努力让国家明天不困难。如果大学都来解决眼前问题，明天又会出来新的问题，那问题就永远都解决不了。你们去搞你们的科学研究，我们搞我们的工程问题。

科学家要把“铁链”甩了，要有独立之思想、自由之研究。要让自己飞翔起来，谁知道飞的东西最后会不会有用？现在特别不主张去问高校的科学家：“这个东西有什么用啊，对国家有什么贡献啊？” 这样科学家把锚都锚在地下，就飞不高了，我们要允许几个“梵高”存在。

小平同志说：“教育要面向现代化，面向世界，面向未来。”我们只要遵循小平的三个有利于，“有利于国家，有利于社会（国际、国内社会），有利于人民”，就不会偏离主航道，为国家的强盛努力。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工

二〇二〇年十一月十日