网家董事长詹宏志 辟三大板块 赋予电商新活力

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网家近期营运詹宏志 小档案网家近五季度营运◎图／刘季清

台湾电商发展20年，每隔一段时间就会出现全新的挑战与竞争者。5月中本土疫情来袭，翻转台湾民众的消费型态，加速线下消费往线上靠拢，除形成「疫后新常态」以外，也让产业竞争态势加剧。

对此，网路家庭董事长詹宏志认为，近几年来，传统电商的技术发展已成熟，但新技术、新型态的电商兴起，是挑战，也是机会。而网家集团从小新创一路蜕变成台湾电商龙头，展望未来营运蓝图，詹宏志说，这几年网家正经历极大的转变，未来将擘划三大板块─电商、金流、物流，并将过去「关起门来做」的服务陆续分享出来，除了让集团营运更稳固以外，也携手整体产业转型，持续朝成长方向迈进。以下是詹宏志接受本报专访的访谈纪要。

问：疫情对台湾电商产业带来的挑战与商机会是什么？

答：去年疫情爆发后的最大的变化，来自于消费者对外送、外带的依赖快速增加。这不是传统的电商，而是三方媒合式的电商，他们一开始处理餐饮，后来变成一部分的购物，慢慢开始做仓库、生活必需品，就像做了一个「空中便利店」。

向超短链物流挑战

如果以物流的角度来看这种新型态电商，说是短链，其实都还不够短。过去的短链物流指的是24小时、6小时，但这种新型态的媒合型电商，指的是20分钟的「超短链」物流。电商一直不断发展，所有的模式都还在重组中，我认为，这两年对电商来说，是开拓机会的时间，却也是挑战很多的时期。

问：网家是否考虑布局超短链物流？

答：的确，我们想要做出一个架构，里面包括长链、短链、超短链。长链最大的好处，就是仓储集中、选择性多。例如网家的仓库有200多万种商品，这在以前很难想像。即使大型的零售量贩店，商品数也不过就是10多万种。所以，长链或集中式的物流，最大的好处就在于「给消费者最多的选择」。

疫情货物大塞车 成改进动力

而中链，也就是卫星仓，可缩短物流时间，但同时商品选择也得减少，数量大约5万～10万种，但距离时间缩短，可用较快的速度送达。

而新型的超短链物流，比较接近便利商店的仓储，约3,000～5,000种，是生活最紧急的必需品。我认为，这三种物流会以分工的样貌呈现，不会谁压过谁。对网家来说，我们三种都要做。长链过去我们下很多功夫，中链近期已在积极发展，而最近网家投资新创Pickupp，瞄准的就是超短链物流。

问：疫情爆发，网家物流塞车，未来怎么调整？

答：5月本土疫情爆发让我们订单爆量，过去一张订单里可能5、6样商品，但疫情带来恐慌性购买，一张订单可能出现70、80样商品。以前我们希望消费者选择更多，所以有很多单瓶装的商品。这些在平常是好事，在疫情下却变坏事，造成拣货的时间暴增。

疫情期间，我们的工程师不眠不休调整系统，让模式可以快速切换。下次再碰到类似情况，就可以快速因应。同时，我们也增加生活必需品的卫星仓，希望维持丰富的商品数以及物流弹性。每次遇到的状态与困难，都是我们改进学习的动力，未来网家物流能力也会更强。

问：请分享网家未来的营运布局？

答：过去我们比较像是「关着门」在解决问题，这些年情况改变了。传统电商的技术相对成熟，但是新兴的技术却是分散的，不适合一家公司自己独立完成。例如AI，无论应用在客服机器人、智慧推荐系统、网路广告投放等，这对未来电商发展很关键，但却不适合自己完成。

这两年网家最大的变化是，我们找了很多人合作，一家一家谈，也投资外部公司。同时，我们自己的流量、会员、服务也可以拿来跟很多人分享。从这个角度来看，网家集团未来五年间最重要的工作，将可分成三大板块：

一是电商，包括从marketplace、B2C、跨境电商，甚至网家还未涉入的微商型的电商，我希望把各种形式的电商结合起来，也跟实体商店连结。例如，你要做电商，我把流量、环境提供给你，也可以提供营运服务。线上线下要整合，我们不用像大陆一样透过并购，而是可用连结的方式来完成。

又例如，若零售业需要建立独特的旗舰店，或代营运、处理金物流，网家未来都可以安排。倒过来说，网家集团自己开发的产品，也不只在自己的平台上卖，可以到全家、全联等实体通路去卖。

目标年营收冲千亿

二是支付，这是所有广义网路金融的底层，我们期望形成一个网路金融服务的次集团，预期在今年底前将可以看到一部分成果。第三，就是物流仓储。明年中华邮政物流园区启用后，网家整体仓库的吞吐量，将可增加两倍半，除了自己用以外，更可以分出来做服务，不管是帮电商、实体商店，只要有送达或交付的需求，我们都可做。同时，网家除了扩建自己的车队，也投资别的物流公司，强化物流能力。

所以这三大板块，简单来说，就是把我们的金流、物流、资料能力拿出来变成服务。过去我们花了很多心力在这部分，这两年将慢慢可以看到一些成果显现。网家仍朝向千亿营收的目标迈进，上述的三大板块都是未来营运的动能。