永佳捷董座許作名防「野蠻人」搶經營權 提高股權是唯一解方

永佳捷董座许作名表示，防「野蛮人」抢经营权提高股权唯一解方。永佳捷提供

国内许多的企业近年来不断上演抢经营权大战，家族或是上市柜公司为避免引爆经营权大战，永佳捷(MASADA)科技董事长许作名以永大电梯被日立制作所并购下市亲身经历分享，终极拆解的方法唯有提高自身股权以防止别人觊觎。

「台湾资本1949~台商学」作者许作名，12日参加由KPMG安侯建业家族办公室举办的「传承挑战：家族企业经营权的博弈」研讨会，以过来人身分揭开前永大经营权之争的重要启示，该书有详细记载并汇整其他国际知名家族传承失败与成功案例，成为商界推荐的教科书之一。

许作名表示，永大、东元（1504）、大同（2371）、泰山（1218）或是长荣（2603）等经营权大战已成为商界或学界热门讨论的案例。他认为家族企业的传承核心大事首重财产继承与分配，其次才是家族企业谁来治理。他以BMW 家族成功为例，强调所有权与经营权应分离。

曾获全球电梯界最具影响力殊荣的许作名，是将永大电梯从没没无闻的台湾在地品牌，冲向全球前十大的关键人物之一，不过在跃升国际大企业之后，却引来包括奥的斯（美商Otis）、迅达（瑞士Schindler)、日商日立（Hitachi）等「国际大企」觊觎，家族领导人的忌惮，以致诱发后续的家族内哄与经营权大战的戏码。

许作名说，日立并购永大能让日立除了在中国大陆市占率一举超越劲敌奥的斯OTIS、芬兰通力KONE外，更可能在全球挤进前三（因为中国大陆市场规模量全球第一）。而作为公司派，永大营收破百亿，市占又是全台第一，本应全力抵挡收购者，但由于创始家族持股偏低（仅有约4.3%），选择与日立结盟全数将股票卖出。

相反的，作为股东派的许作名，在宝佳机构的力挺下，努力抵挡日立收购，以求保住家族企业，更重要是想让台湾人创立的优质品牌不被外资并购。

至于家族企业治理机制，他认为应效法欧美许多百年家族大企业集团的作法，建立家族宪法、成立家族办公室并且避免股权分散与订立信托契约。

许作名有感，企业第一代都是超人、能力与胆识过人的冒险家，其成功还有其机运的成份。但第二代往往为了要证明自己比上一代强，继承演出而荒腔走板，甚至垮台在所多有。他说，家族企业传承要看「意愿」与「能力」，且二代与创业第一代时空背景已然不同，没有可比性，不需要证明什么。

稳定健全企业，伺机而动，战战兢兢发展才能持久。根据过往学界与专家统计数据显示，比起传承给二代、三代，交给专业经理人经营的公司反而更赚钱，若家族要避免失去所有权，则要重视家族成员的财务纪律、家族成员从小的教育养成，而家族办公室在董事会上，更须重视监督治理公司的运营。

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