CEO锦囊丨【专精特新特辑】之如何用定价驱动增长

2024年，汽车、电商、大模型等多个行业轮番出现价格战。面对人口红利减退、竞争日益激烈，专精特新企业如何破局增长难题？通过打价格战获得增长是好的增长吗？

7月10日（下周三）19:00，我们邀请到了汉王友基CEO李远志、inDare格外设计创始人陈锋明、订阅蜂创始人毛炜，一起探讨专精特新企业如何寻找新增长点？

在这场直播中三位嘉宾主要讨论了以下问题：

1.专精特新企业大多专注于某一细分领域，受限于市场规模，是否更容易陷入增长困境？

2.2024年，包括车企、电商、大模型企业、咖啡企业在内，多个行业都在进行价格战，为什么会出现这一幕？

3.通过打价格战获得增长是好的增长吗？什么是好的增长？

4.面对增长难题，中小企业是专业化好，还是多元化好？

5.任何企业都需要不断地找第二增长曲线，何时开始寻找第二曲线？

6.伴随着全球经济增速放缓、人口红利的减退、商业竞争的日益激烈，专精特新企业要想持续增长，出海是必然选择？

7.除了出海之外，企业寻找第二曲线，还可以从哪些方面入手？

8.ChatGPT引发的AI浪潮席卷全球，AI对中小企业的增长带来了哪些机遇？中小企业应该如何拥抱这一波AI浪潮？

以下为三位嘉宾和36氪的对谈，部分内容经过整理编辑：

36氪：专精特新企业大多专注于某一细分领域，受限于市场规模，是否更容易陷入增长困境？

毛炜：我认为许多企业老板对增长的理解可能存在一些片面性。在过去大众创业、万众创新的时代，我们谈论增长时，往往指的是扩大销售收入、市场份额，不断融资提高公司估值，追求整体规模的增长。在那个时代，这种增长方式是合适的。但在当前环境下，我们需要重新定义增长的概念，增长不应仅仅局限于市场份额或收入的增长。实际上，我们更需要通过为客户提供更多价值、更全面的服务和更好的客户体验来吸引他们，从而实现市场的增长和更有质量的利润增长。这种增长方式更为健康和可持续。我认为，在当前环境下，单纯追求销售规模增长的时代已经过去。我们现在应该更注重追求利润，追求高质量的、可持续的增长。从这个角度来看，专精特新企业，尤其是我们服务的这些客户，他们在转型过程中已经取得了显著成效。

例如，我们服务的一家企业在今年上半年实现了30%多的增长，这在当前环境下是非常难得的。这种增长不仅仅是收入的增加，更重要的是他们在收入结构和利润结构方面发生了积极的变化。从过去单纯追求规模，到现在追求质量和利润，这种转变带来了良好的成绩。因此，我认为大家需要重新思考什么是好的增长。增长不应仅仅是数字的增加，而应该是质量和效益的提升，这样的增长才是真正有价值的。

李远志：专精特新对企业家而言，要求其高度专注，然而市场经济同时要求企业家具备宽广的思维视野。这两者之间的平衡确实具有挑战性，有时甚至显得有些矛盾。专精特新企业之所以能在某一细分领域建立技术壁垒和市场优势，是因为它们高度专业化的定位和深入细致的工作。但这种专业化往往伴随着市场规模的限制，这可能成为企业快速增长的瓶颈。以我们所在的数字绘画领域为例，这是一个垂直度较高的市场，面临市场规模相对稳定的挑战。要摆脱这一困境，我们可以从以下几个方面进行探讨：

首先，数字绘画专业要求从业者具备美术基础和数字艺术教育背景，这限制了专业人才的培养和市场规模的扩大。因此，我们需要加大技术创新和研发投入，提升技术和产品，争取在市场上获得更大的份额，吸引更多客户。其次，通过国际化战略布局，即品牌出海，突破本地市场的限制，根据不同国家和地区的需求进行差异化布局。第三，利用专精特新企业的技术和产品优势，实施多品牌战略，满足国际市场的特定需求，实现市场的多元化和全球化。最后，寻求与其他行业或企业的跨界合作，共同开发新品类和市场，构建新的产业生态，快速进入新的市场领域，实现增长。资源共享和优势互补也将提升企业的竞争力。

总之，在追求专精特新的同时，我们不仅要专注于深化专业领域，还要拓宽思路，开拓更多市场，以特色产品和服务满足不同市场的需求，从而突破市场规模的限制，摆脱增长困境。这些是我们正在思考和实践的一些方法。

陈锋明：企业发展受到多种因素的影响，包括成立时的背景、创始人的特质和个人能力等，这些因素都各不相同。创始人的愿景和领导方向在很大程度上决定了公司的未来。许多公司起初可能规模较小，业务单一，但它们可以通过深耕某一领域，逐渐成为行业专家。随着时间推移，这些公司可能发展成能够整合上下游资源、实现全产业链运营的大型企业。例如，宝洁公司通过多品牌战略，逐步扩展了旗下品牌；迪士尼则从一个单一的IP——米老鼠，发展到今天涉足酒店业务、主题公园、IP授权等多个领域的全球性企业。

企业可以从专注于一个方向开始，但未来发展的可能性是多样的。关键在于企业是否具备实现这些可能性的能力。有能力的企业可以大胆尝试，但更重要的是回归到企业自身的能力基础之上。我们可能羡慕马斯克的成就，但也要认识到，不是每个人都具备他的能力和资源。此外，地域和文化差异也会影响企业的发展。因此，并没有一种标准公式适用于所有企业。保持探索精神和好奇心对企业来说非常重要。

关于增长，我认为除了市场认可的规模、利润或营收增长之外，对企业而言，最重要的增长是核心竞争力的增长。这包括人才的增长、用户粘性的提升等，这些可能比其他增长更为关键。在当前阶段，许多行业已经没有太多增量空间，企业不应过分追求规模增长，以免造成团队的焦虑。在用户增长有限的情况下，强行追求高增长率是不现实的。企业不应钻牛角尖，而应根据实际情况，制定合理的发展目标。

36氪：2024年，包括车企、电商、大模型企业、咖啡企业在内，多个行业都在进行价格战，为什么会出现这一幕？

毛炜：价格战是每年都会发生的现象，但今年似乎特别多。无论是汽车、电商、大型连锁咖啡店，还是软件行业，比如SaaS（软件即服务），都出现了激烈的价格竞争。我认为主要有以下三个原因：

第一，我认为红利时代已经结束，大家可能都有深切的感受。市场已经从增量时代转向存量时代。过去，企业可能更多地在扩张、争夺资源、追求速度，通过融资扩大规模。但现在，可开拓的空间不多了，大家更多地是在争夺市场份额和客户。在这种情况下，降价成为了许多企业最直接、最简单也是看似最有效的竞争手段。第二，无论是面向消费者的市场（to C）还是面向企业的市场（to B），客户对价格的敏感度都在增加。作为定价专家，我对此深有体会。消费者对价格越来越敏感，这可能是由于消费降级或其他因素，导致大家更加注重性价比。新一代消费者可能不再像过去那样追求奢华品牌，而是更看重产品是否适合自己，因此对性价比的要求更高，这就迫使商家不得不通过降价来满足消费者的需求。第三，随着新技术如人工智能和云计算的发展，它们帮助企业降低了成本。成本降低后，企业就有了更大的降价空间。因此，在这种情况下，企业不仅有了降价的空间，也有了降价的动力，以满足更多消费者的需求。总的来说，这三个因素共同推动了今年价格战的激烈程度。

李远志：价格战在近两年显得尤为普遍和激烈，我认为这主要有以下几个方面的原因：首先，市场竞争的加剧导致企业不得不通过调整价格来争夺市场份额。随着竞争的加剧，企业为了保持或增加销量，往往会采取降价策略。其次，成本下降和效率提升也是导致价格降低的重要因素。随着技术进步和生产流程的优化，产品的生产成本降低，这为企业提供了降价的空间。再次，市场需求的变化也影响了价格。如果市场需求减弱，消费者对价格的预期也会降低，他们会更加注重性价比，这迫使企业调整价格策略以适应消费者的预期。此外，随着行业高速发展，许多行业已趋于饱和。在缺乏新技术和新产品的情况下，企业围绕现有产品和技术展开竞争，价格战成为争夺有限市场份额的常见手段。最后，为了应对市场变化，企业需要不断推出新产品。与此同时，为了清理库存或为新产品让路，企业可能需要对老产品进行降价处理。

总之，价格战是近两年企业常用的一种商业策略。当然，如何有效应对或破解价格战，是一个值得进一步探讨的问题。接下来，我们可以深入讨论如何应对这种市场现象。

36氪：通过打价格战获得增长是好的增长吗？什么是好的增长？

毛炜：在我帮助一些企业，包括一两家独角兽企业进行年度定价策略的陪跑过程中，我观察到了价格战的实战情况，这给许多企业带来了困惑。企业老板们经常询问我是否应该参与价格战，或者当价格战来临时该如何应对。

我想表达三个观点：第一，价格战很少有赢家。虽然价格战的存在有其合理性，但我很少看到有企业是因为打价格战而成功的。历史上，如格兰仕在微波炉行业进行了长达十几年的价格战，但最终并没有实现垄断，新的竞争者仍然不断涌入。相反，我见过太多企业因为参与价格战而失败，这种失败不仅是单一企业的失败，更是整个行业的失败。以SaaS行业为例，一些头部企业在获得巨额融资后不断进行价格战，导致整个行业的客单价从五六万降到几千元，最终导致行业几乎消失，这些企业也不得不转型。第二，虽然有些企业通过价格战在短期内获得了快速增长，但这种增长往往是低质量的、不可持续的。一旦价格战停止，这些企业往往会停止增长甚至迅速下滑。没有企业能够长期承受价格战的压力。第三，什么是好的增长？我认为，好的增长首先应该是为客户创造更大的价值，通过不断的创新提供更好的产品和服务，吸引更多客户。其次，好的增长应该通过提高经营效率来实现，通过提升生产和经营效率，降低内部成本，从而实现健康、可持续的增长。

总结来说，价格战虽然是一种常见的竞争手段，但它往往带来低质量、不可持续的增长，企业应该谨慎对待。真正的增长应该建立在为客户创造更大价值和提高经营效率的基础上。

李远志：关于什么是好的增长，我认为价格战带来的增长并不是好的增长。为什么这么说呢？价格战是一种短期行为，它不可能成为企业的长期策略。因为没有利润支撑，价格战对企业的持续发展和整个行业都是不利的。尽管如此，价格战仍然是企业常用的一种竞争手段，可以说是一把双刃剑。如果一个企业主动发起价格战，这可能表明它已经做好了创新的准备，愿意对现有技术和产品进行革新。另一方面，如果一个企业是被迫参与价格战，这通常是因为其他企业的创新迫使它必须应对市场变化。价格战实际上反映了一个企业是被动应对还是主动发起。这两种情况是有区别的。主动发起价格战可能是一种策略，而被动应对则可能是缺乏创新的表现。价格战是企业常用的手段，但它也体现了企业是否围绕创新来实现好的增长。

创新不仅仅是单一的产品或技术创新，它还包括品牌差异化和商业模式创新等。这些创新可以帮助企业构建竞争优势或核心竞争力，从而在市场上取得突破。有了这些突破，企业可以更自信地考虑是主动发起价格战还是被动应对。这是一个商业上的老话题，但创新始终是企业实现健康、可持续增长的关键。

陈锋明：价格策略看似简单，其实它关乎如何在产品定价上找到一个吸引消费者的区间，以此来争夺市场份额。例如，小米在初期就采取了低价策略，如果他们选择定价100万与竞争对手直接对抗，可能会有更好的市场反响，但他们选择了更低的价格。这背后反映出在激烈的市场竞争中，有时候企业感到无计可施，只能通过降低价格来吸引消费者。然而，我认为企业应该静下心来专注于产品的创新。通过时间的沉淀，企业可以在特定领域内建立起自己的品牌魅力，从而形成品牌价值和溢价能力。

36氪：面对增长难题，中小企业是专业化好，还是多元化好？

毛炜：首先，我们要明确的是，这里讨论的是中小企业。作为中小企业，我的立场非常明确：专业化比多元化更为合适。中小企业并不具备大型跨国公司或集团化的架构，因此在资源和能力上有所限制。我非常赞同陈总和李总提到的产品创新和技术迭代的观点。中小企业应该持续在产品和技术上进行创新和深入挖掘。通过这种方式，企业可以构建产品势能、增强客户价值，甚至提升品牌影响力，这对中小企业来说是非常有价值的。

坦率地说，我们过去也曾获得数亿级别的融资。通常，在获得融资后，人们往往会有扩张的冲动，智商似乎也会降低，想要涉足更多领域。但最终你会发现，当你想要同时做很多事情时，你实际上在每一件事上能够投入的资源都非常有限。资源会被过度分散，导致你无法在任何一个领域做到极致。因此，我的观点是，对于中小企业来说，毫无疑问，专业化比多元化更为有利。专注于自己擅长和熟悉的领域，深耕细作，才能在竞争激烈的市场中获得成功。

我认为，当一个企业在某一领域已经达到了专精特新的水平或者已经非常专业化时，它的产品线实际上是有延伸空间的，也就是说，存在着自然生长的可能性。我并不认为专业化和多元化是完全对立的概念。如果你能在你的核心业务领域中，发展出一些相关性很强的专业化服务或产品，那么对于专精特新企业来说，这不仅是可能的，而且是一条可行的发展道路。简而言之，专业化为企业打下了坚实的基础，在此基础上，企业可以探索与核心业务相关联的新领域或服务，实现自然的延伸和增长。这种策略可以视为专业化与适度多元化的结合，有助于企业拓宽业务范围，同时保持其核心竞争力。

李远志：关于多元化和专业化的问题，我的理解是这样的：专业化应当基于企业自身的技术实力和核心竞争力。这种专业化基础上的多元化，是在移动互联网时代，万物互联特性的背景下，对客户个性化和多元化消费需求升级的一种响应。因此，我们不能简单地说哪个更好或哪个不好，它们之间并不存在绝对的优劣之分。在专业化的过程中，企业其实还可以进行更细致的市场细分。

例如，如果你专注于数字绘画领域，你可以进一步针对艺术家或低龄爱好者等不同群体提供定制化的服务或产品。这些都是在专业化框架内可以进一步细分的领域。而多元化则涉及到满足同一用户群体可能产生的新需求。即使这些需求超出了企业原有的业务范围，但为了满足这些需求，企业可以扩展其服务或产品线，这可以被视为多元化的尝试。我们通常将这种扩展视为副业，而将企业的核心业务称为主业。主业是企业的基础，不可动摇。当主业运行顺利，企业有足够的资源和精力时，探索副业也是可以考虑的。专业化和多元化并不是非此即彼的关系，而是可以根据企业发展的实际情况和市场需求灵活运用的策略。

36氪：任何企业都需要不断地找第二增长曲线，何时开始寻找第二曲线？

毛炜：我认为企业应该在经营状况良好时就开始为未来做准备，就像在阳光灿烂的时候修缮屋顶，而不是等到阴雨连绵时才动手，那时就为时已晚。企业需要在市场开拓、研发和预研等各方面都持续推进。理想的情况是，在第一曲线业务仍处于高速增长期，还有较大的收入和利润增长空间时，开始探索第二曲线的业务。这个阶段企业有足够的时间和资源去进行探索和尝试。我们过去的经验也是这样，当第一曲线业务还在高速增长时，我们会投入一部分资源去探索围绕现有业务的增长点和创新机会。因此，企业不应该等到第一曲线业务达到顶峰后才开始考虑第二曲线，那时可能就来不及了。在高速成长期的早期，虽然资源和精力可能有限，但到了成长期的中晚期，当资源和视野更为充足时，就是考虑寻找第二曲线的最佳时机。

到了业务巅峰期，也就是成熟期，第二曲线应该已经开始显现并逐步承担起增长的重任。这是最理想的状态，虽然实际情况可能有所不同。总的来说，企业应该在现有业务还强劲时，就开始布局和培育新的增长点，以确保长期的稳定发展。

李远志：寻找第二曲线的时机是一个战略性问题，需要谨慎考虑。正如刚才所说，我们不能等到危机来临才采取行动，就像平时不烧香，临时抱佛脚，那时就太晚了。正确的做法是在第一曲线良性发展的阶段就开始布局第二曲线的投入和洞察。当第一曲线开始出现下降趋势，或者在走下坡路之前，我们就应该果断地推出第二曲线。储备第二曲线的工作可以尽早开始，但推出第二曲线的时机则需要与第一曲线做好衔接。如果太早投入第二曲线，可能会分散对第一曲线的关注，甚至在市场机会成熟之前就消耗了资源，这可能会影响第一曲线的效率和成果。而如果投入得太晚，又可能错失先发优势，甚至被竞争对手赶超。因此，第二曲线的储备和投入需要科学布局。我们需要在正确的时间，以正确的方式，投入合适的资源，以确保平稳过渡并抓住新的增长机会。这就是我对第二曲线的理解，它要求我们既要有远见，也要有策略，确保企业能够持续创新和成长。

陈锋明：理论上，任何时候市场上都可能存在机会。但实际上，在不同的企业发展阶段，抓住这些机会的难度是不同的。我们观察到，一些业务拓展非常成功的公司，往往在营收非常可观的情况下进行第二曲线或第三曲线的筹备和拓展。这些拓展都需要成本投入。首先，企业需要自我评估，计算新业务所需的资金，以及现有盈利是否能够覆盖这些成本。这包括对现有业务和计划中的新业务的总成本进行估算，考虑需要多长时间来实现回报。这是一个简单的成本效益分析。在任何发展阶段，企业都可以使用这个公式来评估新业务的风险和回报。如果计算结果显示，企业能够承受相应的风险，那么即使在任何阶段，寻找新的增长方向都是值得的。实际上，寻找新的增长曲线本身就是一种抵御风险的策略。

总结来说，企业在考虑业务拓展时，应该首先进行成本和收益的评估，确保有足够的资源来支持新业务的发展，并能够抵御相关风险。这种谨慎的态度有助于企业稳健地探索新的增长机会。

36氪：伴随着全球经济增速放缓、人口红利的减退、商业竞争的日益激烈，专精特新企业要想持续增长，出海是必然选择？

毛炜：我认为出海与否不应仅仅基于对增长的迫切需求。尽管我身边有不少正在筹备或已经出海的朋友，但据我观察，成功的例子有，但更多的是遇到挑战和困难的情况。因此，我认为出海与否不应是一个轻率的决定，而应基于客观评估。出海的决策不应仅仅因为我们在国内市场面临压力，就认为出海就能轻易成功。关键还是要看我们是否能够在海外市场延续或提升自身的市场竞争力，以及是否能够为客户提供更好的价值。如果答案是肯定的，那么出海是值得尝试的。如果答案是否定的，那么出海可能并不是一个好选择。

我个人在20年前就有过出海业务的经历，那时我在用友公司。多年来，我观察到出海的过程其实是相当艰辛的，而且往往效果并不如预期。某些领域可能并不适合出海，或者出海的路径需要谨慎选择。例如，对于管理软件行业，跟随中资企业的步伐进入海外市场，如中东、东南亚或欧美，可能是一个较好的策略。如果没有这样的机会，盲目出海可能只会成为市场的牺牲品。因此，我认为企业在考虑出海时，应该首先评估自身的资源和能力，然后再决定是否出海。这是一个需要深思熟虑的战略决策，而不是一时冲动的行动。

李远志：出海是汉王友基这样的科技型企业发展的重要战略之一。作为拥有技术积累、制造能力、生产能力、品牌和营销能力的全产业链企业，我们具备了产品规划的能力，这为我们出海提供了坚实的基础。早期，我们主要聚焦于中国市场。然而，从2012年开始，我们开始着眼于海外市场的布局。成功的海外市场布局需要多方面的力量，包括核心技术、对用户需求的深刻洞察、成熟的品牌运作方式、宣传推广策略、销售团队和服务体系的建立，这些都是需要大量投入和精心布局的。这些投入为我们带来了积极的结果，证明了只有具备坚实的基础，企业才能够真正实现品牌出海的能力。

与跨境电商的灵活选品出海模式不同，作为品牌方和技术方，我们需要保持产品的稳定性，不能频繁变换方向。品牌出海要求我们在合规性、组织架构配置等方面都更为完善，以应对全球市场的挑战。目前，我们的产品和服务已经拓展到全球160个国家。我们采用了多种手段，包括跨境电商平台、线下代理以及独立站商城，来服务全球的个人用户。这些策略都在持续推进中。总之，出海不仅是企业拓展市场的重要途径，也是检验企业综合实力的过程。汉王友基通过多年的技术积累和市场洞察，已经具备了在全球市场上竞争的能力，并将继续深化这一战略。

36氪：除了出海之外，企业寻找第二曲线，还可以从哪些方面入手？

毛炜：我们从去年开始着手寻找第二增长曲线，这是基于我们已有的实践经验。原本，我们专注于提供价格管理的SaaS软件，这种软件本质上是一个帮助实施管理最佳实践的工具。然而，在拓展市场的过程中，我们意识到客户不仅需要工具，他们还寻求方法论，甚至是更深层次的陪跑或咨询服务。因此，从去年开始，我们在SaaS产品之外，推出了定价课程培训服务。我们已经举办了几期这样的培训班，学员的反馈非常积极，这些课程确实帮助他们解决了一些方法论上的问题。此外，在培训过程中，我们还发现有些学员对咨询定价、陪跑服务等有进一步的需求。

通过这个案例，我想强调的是，当我们讨论如何实现增长，尤其是如何找到第二增长曲线时，我们应该在第一曲线的基础上进行延伸。这种延伸可以是向前的，也可以是向后的，基于现有技术，增长应该是自然发生的，而不是强行横冲直撞地去创造一个全新的业务线，后者看起来是非常困难的。可能在短短的一两年时间里，这种基于现有业务的自然延伸就能显著改变公司的收入结构。因此，我认为这是一种比较健康的增长方式。

李远志：增长可以通过多种途径实现，出海确实是其中的一个有效方法。出海的目的在于拓展新的区域市场，以此来增加老产品和老品牌的销售额，实现市场的增长。但除了出海，还有其他多种可选择的方式来实现增长。例如，新技术研发可以解决用户的一些需求，无论是提升体验感、满足个性化需求，还是在人性化方面做出改进。技术创新可以成为企业第二增长曲线的一个基石。此外，新产品和新品类的开发也是一个途径。利用新技术解决不同用户群体的问题，可能会促成新品类的诞生，这同样可以构成第二增长曲线。结合新的品牌，为用户解决新的痛点，也能形成新的增长点。

除了上述方法，商业模式的创新和跨界合作等也是寻找第二增长曲线的有效方法。这些方法可以帮助企业开拓新的市场机会，实现业务的多元化和可持续增长。总之，第二增长曲线的增长途径是多样化的，包括但不限于出海、技术创新、新产品开发、新品类拓展、商业模式创新以及跨界合作等。企业应根据自身情况和市场环境，灵活选择和布局，以实现健康、可持续的增长。

陈锋明：我的补充意见是，增长不仅仅关乎战略和产品，还与人的因素密切相关。毕竟，所有的事情都是由人来完成的，一个优秀的团队能够创造出令人惊叹的成果。因此，在追求增长的过程中，我们不应该忽视团队的力量。在当前阶段，我们不一定急于寻找第二增长曲线，正如李总所提到的许多方面，我都非常认同。在这一阶段，我们可以专注于提升我们的产品、体验和服务，重新梳理我们的商业模式。这些都是非常有价值的工作。

从另一个角度来看，我认为核心团队应该准备好应对当下的挑战以及未来行业可能带来的更多挑战。我们需要思考，从今天开始，我们应该做哪些准备？我认为，这包括在人才和团队方面做好更充分的准备，为未来的挑战做好铺垫。总结来说，增长策略应该综合考虑产品、市场、技术和团队等多个方面。在不急于寻找第二增长曲线的同时，我们应该利用现有资源和优势，提升产品和服务质量，优化商业模式，并在人才和团队建设上做好充分准备，以迎接未来的挑战。这样的准备和投资，最终将为企业带来长期的、可持续的增长。

36氪：ChatGPT引发的AI浪潮席卷全球，AI对中小企业的增长带来了哪些机遇？中小企业应该如何拥抱这一波AI浪潮？

毛炜：坦率地说，去年三四月份时，我特别焦虑，特别是涉及到GPT等人工智能技术的发展。这种焦虑也反映了许多创业者的心态。我身边几乎所有的创业者都感到焦虑。然而，当我们冷静下来后，我们发现情况并没有那么糟糕。实际上，大型人工智能模型的竞争主要是巨头间的战争。对于中小企业来说，我认为AI市场的机遇才刚刚开始。随着大模型技术的日益成熟，如ChatGPT、国内的文心一言、通义千问等，以及字节跳动等公司的模型，中小企业现在有了更多机会利用这些成熟的技术进行创新。

最关键的是，我们应该利用大模型的能力，在自身的核心业务场景中挖掘潜力，结合大模型技术为客户提供更创新的应用和服务。这是一种策略，即利用AI的能力重新构建现有的产品，为客户提供更高的价值。此外，通过AI技术对自己的业务、内部经营和管理进行优化，以降低成本和提高效率，也是拥抱AI的一种方式。这不仅能够帮助企业提升竞争力，还能够在市场中寻找新的增长点。总之，中小企业应该积极拥抱AI技术，将其作为推动业务创新和管理优化的工具，以实现可持续的增长和发展。

李远志：AI确实是一个热门话题。近两年，我对AI的理解是它有两个方面的作用：一方面是应用AI模型，即如何使用AI；另一方面是创建AI模型，即如何构建AI。在应用AI模型方面，目前许多成型的大型AI模型可以作为企业的工具。这些工具可以帮助企业在各个方面提升效率，包括文案创作、设计、信息调研等。AI的应用为企业带来了效率上的突破和方法上的创新。这涉及到如何学会使用别人已经构建好的AI模型来帮助企业提高效率和创新能力。而创建AI模型则是指基于特定行业领域的需要，比如我们在数字手写识别领域，我们构建了专门的AI模型来获取和处理原始笔迹。这样的模型架构旨在为未来所有人在笔迹处理方面提供更好的便利性。

我们在AI领域的布局不仅包括应用现有的AI技术，也包括创建自己的AI模型。我们必须拥抱AI，既要学会使用它来提升业务能力，也要探索构建适合自身企业发展的AI模型。总的来说，我们对AI的理解是要充分利用它来推动企业的发展，这包括有效应用现有的AI技术，同时也要积极探索开发新的AI模型来满足特定的业务需求。

陈锋明：随着时代的发展，我们见证了AI的兴起，未来可能还会出现BI、CI等更多新技术。对于企业来说，这就需要其领导者进行深思熟虑。企业领导者需要不断学习，补充新的认知，以判断这些新兴技术对公司发展可能产生的影响。这不仅涉及到理解技术本身，还包括预见技术如何帮助企业适应变化，甚至利用这些工具在竞争中获得优势。企业领导者应该具备敏锐的市场洞察力，能够较早地发现并应用那些能够为企业带来好处的工具。这要求领导者不仅要关注技术的发展，还要理解技术如何与企业的实际需求相结合。此外，企业可能处于不同的发展阶段，创始人或领导者的敏锐度和适应能力至关重要。他们需要能够快速识别和采纳新技术，以推动企业的持续创新和发展。

简而言之，企业领导者的角色是不断进步和学习的，他们需要对新技术保持高度的敏锐度，并能够引领团队有效地利用这些技术，以保持企业的竞争力和市场领先地位。

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