从3人公司到台积电都找它 疫情期间营收逆势成长靠1招

实威总经理许泰源。(摄影者/郭涵羚)

「天上飞的，水上、路上跑的，3人小公司，到台积电这种世界级公司，都是我们的客户，」这是实威总经理许泰源对我们的开场白。

很难想像，从制造代工之王鸿海，到全球半导体龙头台积电，再到健身大厂乔山，它们的共同点，竟都向实威买产品！

实威做的是代理生意，进口3D印表机和研发设计软体，销售给国内制造厂，用以建立产品模型，全台客户约1万家，规模最大。但，实威能坐稳该产业龙头地位，不是靠卖产品而已，而是靠「顾问服务」。

如今，实威顾问服务营收占比近6成，已非单纯的代理商。许泰源说，他的目标，就是要做「制造业转型的麦肯锡」。

疫情期间，制造业数位转型迫切，都纷纷找上实威，结果营收去年逆势成长，每股税后盈余（EPS）已经将近一个股本，到了今年上半年，营收更创下历史新高。

许泰源指出，传统代理的经销商模式，产品卖出后，跟客户关系就断了，这样企业做不大，也不深，他决定不再只卖产品，而是一路卖到服务。

3到5年愿景统统能规画

当资讯、研发桥梁兼做人资

许泰源口里的「卖服务」，不只是教客户3D软体怎么用这类简单的服务，是连一间企业的研发、管理流程改善，统统参与。「我们扮演的是制造业外面的研发伙伴，」许泰源说，「你告诉我3到5年研发愿景，我们帮你规画出来，让它实现！」

如全球电源大厂台达电，从只向实威买3D设计软体，现在连专案管理、技术沟通、产线制造的数位转型计划，都与实威合作；乔山的行销、资料管理等系统，也都出自它。

实威产品部副总经理杨楚治解释，商用软体技术门槛高，资讯部门只管采购软体，研发部门又只懂专业软体，不易沟通。实威卖3D设计研发软体起家，懂资讯部门偏好，也懂研发部门眉角，可扮演桥梁，这是一般顾问公司办不到的。

他们连制造业的「人资」都能做。「有位老板问我，常搞不清楚一张（设计）图要画2个小时还是2天，我说，这交给我就好。」许泰源解释，实威依制图能力，将每位工程师分级，再搭配其制图速度和品质，建议是否调薪、升职或给额外奖金。

「代理商卖完产品后，有问题才有反映，但实威不同的是，他主动洽询你的使用状况，一有需求几乎随call（打电话）随到。」和实威合作超过10年、正凌精密总经理陈言成印象深刻。

同业眼里，实威从代理转型服务，是「不得不的选择」。同业指出，公司觉得旧版功能够用，为何还要花钱升级，「如果它（指实威）还要成长，一定转做顾问，不然软体卖不动，公司会衰退。」

转型初期因组织调整，员工无心跟着公司方向走，异动率特别高。「那时业务大概10几人，优秀的大概2、3个，挖1、2个你就惨了，」他回忆说。

启动2个转型大计

深耕老客户、绩效看满意度

「刚开始，很多东西怎么做都不对，我会怀疑自己，是不是因为自己是工科出身，跟管理脱节？」现年刚过60岁的许泰源，当时忍不住自我怀疑，他重返学校念EMBA，从学生当起。

为了转型大计，他重新改造组织。第一，落实专人专事，把服务做深。

过去，业务开发一个新客的业绩奖金，约是旧客续约金额的5倍以上，业务常把重心放在开发新客，忘记老客户也有新需求，可以长出新业绩。

因此，许泰源新增客户服务部和产品部，前者专门回应老客户的需求，把服务做深；而后者当客户服务部的后援部队，除了教业务如何「说故事」，还有提供最新产品讯息。

第二，调整员工KPI，以客户满意度为优先。

过去实威的售后服务工程师绩效，看的是软体技能、熟悉度等，但现在，客户满意度在绩效考核占比超过一半。「要（奖金）领得多，就要跟着公司方向走，跟公司方向不同的，奖金就会领得不好，」许泰源说。

过去单纯卖产品、软体，公司和客户关系疏离，到了下班时间，问题解决到一半，要客户等明天再说。如今，客户满意度直接影响考绩和奖金，员工要尽力想办法帮客户解决，满意度才高，也能卖出更多产品，领更多奖金，形成正向循环。

因为将服务做得更深，实威客户的准时续订率，已逾8成，是10年前的2.6倍。

IDC台湾区企业应用研究部研究经理蔡宜秀提醒，当代理商转向顾问服务，必须跳脱产品，准确打到客户痛点、提供价值，否则也难以做大。

实威共有15条产品线，但1万家客户里，仍约7成客户仅买了2到3条，许泰源自信的说，「有人问我，你再做25年，还有东西可以卖？我说，现在才刚开始！」

商业周刊1763期