认清现实不硬抢「台积电大饼」！44岁无尘室老厂反而称王

圣晖工程董事长梁进利。(摄影・陈宗怡)

一座盖完又一座，当台积电、美光等晶圆厂持续在台湾扩厂，工程公司就将持续吃到这块大饼。不过，当同业将半数以上的资源投入晶圆厂时，圣晖工程，这家创立44年的老字号无尘室机电工程公司，却选择走一条人少的路。

不像其他上市工程同业汉唐、洋基、亚翔，以台积电、美光、联电等晶圆厂为主要营收来源，2022年前3季，圣晖营收来自晶圆厂、记忆体厂的比重不到3成，为前述同业当中最低。同业汉唐，有9成以上营收来自台积电和美光。

但，不以晶圆厂客户为重的圣晖，去年前3季EPS却居上市工程同业之冠。（编按：将该公司前3季EPS还原为股票面额仍为10元计。）

「事实上是舍了，有舍才有得嘛！」圣晖工程董事长梁进利说，「资源有限，做有效应用的时候，我们要不要去投（入）、把资源放在哪个地方？这是选择。」

以台积电为例，该公司订单得透过阶段性取得，得先做过基础办公室工程，才能拿到进阶门票。但，若非像汉唐般一路陪伴台积电长大，能取得独家工程订单，就是得压低价格、和同业竞标，一步步按台积电游戏规则走。

其实，圣晖几年前也做过台积电15厂的办公室工程，但梁进利想，要继续做大台积电订单，不仅得和同业低价竞争，还得漫漫长路再花上5年、10年，「我为什么不在外面开发我自己的一条路？所以我们最后没有真的百分之百火力全开在台积。」

虽然，也有业内人士点出，台积电这种晶圆厂的大型工案需要大幅度调度，并非圣晖最擅长；但能认清所长，将资源做最有效分配，也是一种强项。

梁进利说，当同业将所有资源集中在台积电，只有极少资源可以服务周边产业时，圣晖手上可以运用的资源相对充裕，因此，「我才有能力去服务大立光、Google、国巨跟同欣电，所以这是选择。」

从学校开始培育人才

推师徒制，留任率达8成

而为了能更灵活在多产业、多工种当中转换，背后靠的是：通才的训练。「（我们）轮调方面非常快速，不会集中在单一客户，」圣晖副总经理陈渊碧指出。

梁进利说，「大的无尘室训练的人是，你一个人只要懂得一件事，小的无尘室，你可能一个人要懂两、三件事。大的无尘室要训练『专才』比较快，但是小的无尘室，它要训练『通才』比较快！」

但，人才取得却也是最大考验。「现在大势所趋，年轻人被半导体厂挖走，」台北科技大学能源与冷冻空调工程系特聘教授胡石政说，相较于北部的同业，位于台中的圣晖没有地利之便，「但是他们如果愿意培养自己招募进来的，中、南部这些私立大学、二线科技大学的学生的话，也是可以弥补。」

为了培育人才，圣晖从学校开始做起。2019年起，该公司积极与北科大、云林科大、勤益科大等学校建立策略伙伴关系，推动一对一师徒制指导实习生。2021年，它投资在学生训练的经费逾400万元，该年加入圣晖实习生计划的10位学生，留任率高达8成。

圣晖人资长杨慧宝指出，每位实习生，公司都会派一个专任的师傅给他，这位师傅在投入教学的同时，也要负责原先负责的工作，师傅的投入时数跟薪资都是训练成本。

教育训练成本逾同业10倍

每员工产值2年增33％

接着，为了加强对近年加入公司年轻员工的训练，2020年，该公司成立「圣晖A+学院」，从员工入职的第1天，就更系统的规画员工的学习发展。

该学院由梁进利自己担任校长，除了有专责的教学行政中心开发训练教材与分析效益，也指派公司各部门推出专案整合、工程设计、管理、领导等课程。2021年，圣晖教育训练的投入金额超过700万元，是同业亚翔逾10倍。

因为需要通才，梁进利鼓励员工「入行」、理解各产业，「只有入行，才可以听得懂我们客户所说的话，那才可以理解客户的需求。」每个工程结案时，工程师都必须针对现在负责的产业、产业的特色、需求、使用习惯与执行情况，向其他工程师报告，传承经验；此外，公司更周周由资深工程师针对不同技术做线上授课。

杨慧宝说，他们甚至将担任教育训练讲师的时数与晋升条件绑定，促进员工参与。成效以台中圣晖母公司为例，每位员工生产的营收，就从2019年到2021年，成长33％。

当众人往同一条路挤时，圣晖透过人才培训，让员工价值最大化，将人烟稀少的小径，辟成一番新天地。「公司的文化再好，最后终究执行在人。」梁进利说。

商业周刊1835期