疫后缺工？这家竟逆势包下2600桌企业尾牙！内幕曝光

（图／今周刊提供）

疫情解封带动内需，云品的股价也在短短一季就站上3位数，它是如何在疫情期间练兵转型，在缺工时代不断扩张版图，带动营收获利成长？

在全球疫后大缺工的时代，为什么还有饭店业者能在短短3年内，接下十个委托经营管理据点，甚至完成单场近2600桌的企业尾牙，挑战台湾最大型外烩纪录？

「我们宴会不会缺工！是真的没有缺工！」说这话的人，是云品国际总经理丁原伟。在采访的这一天，他领着《今周刊》记者来到云品旗下「君品Collection」第一个委托经营宴会场地的豪邸嘉，一边指导员工做SOP作业流程，同时又忙着确认其他案子的营运进度。

「不夸张！我们和总太地产合作、位于台中水湳的圆观，明明还在装潢中，5月才要开，现在订单已经接到年底了！」他自豪地说。

他说的话并非诳语，去年，云品全年合并营收达20.74亿元，年增43％，写下历史次高纪录，几乎追平疫情前水准。

不只如此，今年1月，云品税后净利为0.49亿元，年增58％，EPS（每股税后纯益）0.55元，较去年同期成长近6成。亮眼成绩也带动股价表现，今年2月底，云品股价一度跻身「百元俱乐部」，今年前两月涨幅达72％，创上市以来新高价。

表面上，云品营收、获利与股价之所以能大幅成长，是受惠疫情趋缓后边境解封，国际旅客回流，以及农历春节连假内需爆发，但其实，这背后是一场从疫情开始，持续约1千天的转型策略，发挥了功效。

宴会量体有限 只好往外发展

时间回到2018年，当时，云品旗下仅有南投云品、台北君品酒店，以及新北新庄的颐品大饭店。在宴会场地有限下，云品只能忍痛拒绝上门订单。「喜宴、春酒、尾牙⋯⋯大大小小的宴会，因为我们的场地容纳不了，每年大约外溢出两千场，怎么办？只得向外发展。」丁原伟还原当时成立君品Collection品牌，开发餐饮宴会管理顾问业务的起心动念。

为了突破饭店既有量体对营收成长的限制，一件件馆外委托管理案，就成了云品的突围方法。

在云品母公司、云朗观光集团执行长张安平的支持下，一系列案子的起点，正是嘉新水泥创办人张敏钰的招待所嘉。该地点就位在淡水河畔，还有游泳池，适合举办30桌以下的婚礼，在云品团队进驻后，引进欧美派对风格，正好搭上年轻新人喜爱打卡、展现自我风格的潮流，因此2019年甫推出就在婚宴市场打响名号。

「一开始根本没打算扩张这么快，想不到第二个月，就有业主找上门，想要循此模式委托经营管理。」丁原伟透露，团队发现市场需求后，随即又接下桃园最大户外庭园婚宴会馆的皇家薇庭。

一场突如其来的疫情，却打乱云品的发展脚步。「没生意，老板（张安平）又说不裁员、不减薪，只好咬紧牙关，在没客人的情况下继续培训员工。」回想疫情爆发逼出转型，丁原伟苦笑。

不裁员减薪 反向祭高薪抢才

乍看之下，云品不裁员，仅是考量社会观感与企业责任。但其实，丁原伟思考的是，若能在疫情期间调整人力策略，提供发挥空间，用优于市场1.2倍至1.5倍的薪资，超前部署重点人才与高阶主管，就有机会激发员工的多元能力与忠诚度，在需求出笼时提升服务效率。

举例来说，去年云品推出「移动的网美饭店」的新一代豪华露营车服务「VANTEL」，开出社群行销小编职缺，尽管得身兼客服、订位、业务、旅游咨询等多重角色，但由于不用进公司办公，收到外部履历296封，争抢一个职位。

曾任台大医院放射师的云品总经理室经理吴碧娟，就从近3百人中脱颖而出。她认为，薪资多寡、公司能否提供资源，是吸引她转职的最大关键。该豪华露营车推出后两个月，租用率达70％，农历年、连续假期也全数完销，印证当时丁原伟培养员工多职能的策略奏效。