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一條「不智慧產線」迎戰電動車大浪台灣油封王營收、淨利反創新高

茂顺董事长石正复（左1）指出，茂顺早就布局电动车市场，再加上产线足够精实，所以没有选择的痛苦，电动车和油车可以同时发展。商业周刊提供

【文●高士闵】

当新科技侵蚀旧市场，企业该选择汰旧换新，还是强化根本呢？

自二○一○年后，全球电动车销量年年创新高，近五年受害最严峻的，莫过于燃油车与引擎相关零件厂，因为它们的产品或技术，电动车用不上。

但专精于传统油车引擎市场的全球第六大、台湾最大密封元件公司茂顺，虽在海啸第一排，去年营收、净利却双双创历史新高，一年就赚一个股本、股价破百元，成了传产业的佼佼者。

究其原因，茂顺虽是台湾第一大密封元件（又称油封）厂，但在全球市占率仅○．一七％。这意味着，即使传统油封市场正因电动车崛起，而逐渐缩小，茂顺依旧还有许多事情可以做，因为不只有汽车需要油封，压缩机、洗衣机，甚至农业、建筑和矿业也都需要。与其竭尽全力追赶扑朔迷离的机会，不如持续深耕旧市场，开拓更难、更刁的客户。

台湾永续企业经营协会总顾问詹志辉指出，想拓展既有市场，挑战有两个。

业务分两派：守城与拓疆挖深旧市场、精准分析新客

挑战一，燃油市场还很大，但该怎么挖掘新客户？

茂顺确实还有一大块饼等着它开发，但老业务连既有市场都忙不过来了，哪还有时间开拓新市场？因此，茂顺董事长石正复把业务体系分两派，一派是营业，老业务只要把既有客户照顾好；另一派则是市场开发部，从无到有，专门开疆拓土。

茂顺全球汽车售后市场开发部业务经理曾彦霖解释，市场开发部平均年龄约三十岁上下，甚至用了很多新鲜人，因为年轻人更有冲劲。为了激励他们，茂顺在原本绩效考核之外，还设立一个资格认证系统，只要新开发客户和业绩数字有达标就能申请升职，例如一年做十五家一百万以上的客户，就能升课长。

提供足够奖励之余，业务模式也有了改变，不再是英雄主义，而是团队作战，这让菜鸟更容易活下来，茂顺新人业务的留任率达八五％。

举例来说，一样是研究客户，以前是业务看单很大就冲了，现在却有行销团队会分析顾客意愿、市场潜力，甚至是「客户的客户」出了什么难题，让新人不至于乱枪打鸟；同时，每位新人还会搭配一位工程师，让业务在现场就能针对客户痛点提出解方。

茂顺就是靠这样的精准分析，成为世界第一大空气压缩机厂商日本AIRMAN的油封供应商。

挑战二，客户变广、产品多样、毛利变低，该怎么降成本？

更贴近客户痛点开发产品，意味着产品更多样少量，产线能不能跟上变动，变成新挑战。

茂顺生管部经理石铭贺表示，以前茂顺最自豪的，就是号称有十万副模具，可以让客户一站式购足，但当业绩成长到每个月有五、六千张订单的时候，问题就爆发了。

产线有的跑得快、有的跑得慢，甚至还有停滞的，「到处都是半成品，每天都在插件、赶急单。」因为急单的毛利，可能更好。

订单变大，就得想办法自动化，但产线自动化，就不能频繁的换线，难以延续少量多样的策略，这是一个死结。

面对两难，茂顺用一套「高品质低成本弹性制造流程」来解决，主要可分为三步骤。

第一步高品质，「先落实精实管理，让产线最佳化，」石铭贺说。

以前不同站点像是一个个孤岛，员工各自为政，只要自己的生产指标达成就好，所以东西做完就先放一边，等到塞不下了，再一次拿给下一站的同仁；但下一站的同仁，心态也跟前一位一样，最后就是产线大塞车，到处都是半成品。

3步创高品质、低成本产线效率增五成，有急单也不怕

为了统一不同站点的资讯，石铭贺设计「流程看板」，在下单时就决定排程，并设置基准点，前后分别以拉式、推式生产。

如此一来，作业员在座位上就能看到前一位同仁传来的需求，有多少订单，就生产多少半成品；半成品变少，库存变低，厂房内空间就多出来，可设置更多设备。以前，一人只能顾一台设备，现在一人能顾两台，生产效率提升五○％，交期也缩短三周。

再来是低成本，工厂不能盲目自动化，否则只是浪费钱。举例来说，许多人看见亚马逊引进无人搬运车，就一窝蜂跟着买，但工厂内会需要运输，可能是因为不同制程的位置有段距离，或半成品很多。

但，若工厂内半成品极少，或制程彼此相连，不就不需要搬运？

当然，想要智慧化，设备还是得买，但资源总得花在刀口上，那刀口在哪？

市面上的射出加琉机，都是以大批量生产为目标的通用机，好处是生产量大、成本相对低，但这通用机的管道，一次只能符合一种规格、材质，若有急单要换线，作业员须停机清洗，产线可能得停摆半天，订单只能塞车排队。

针对痛点下手改善产线，才能应付量少客制化的订单，茂顺把自己近十万种模具，依照规格、材质分为几百个类别，不同分类可以共用同一种管道，设计出小而美的射出机。

因此现在，即使有急单，只要找到共用的射出机，管道不用清洗，就能直接上工，前后不到半小时。这也是为什么，茂顺四年营收增长超过五成，产能仍游刃有余的原因。

因为生产效率提升五○％、交期缩短三周，客户急单也能应付，利润就更高，净利率相比二○一八年的一三．七％，提升至二○．五％，全球龙头仅七％。

挑困难订单锻炼本事不盲目追求无人化、零库存

「无人化跟零库存都是理想，你就是要往这个方向前进，但没有说一定要达到，因为CP值不一定很高。」生产部副总经理施贤德表示，茂顺早在二○一六年就尝试建置智慧工厂，花了三年才完成，里面全靠RFID（无线射频辨识）扫描，不用一个人就能运转。

然而，这次模拟也让茂顺知道，建置无人工厂前提条件非常多，比如产线距离不能太远，不同站点的运输要很单纯，若想所有工厂都无人化，并不符合经济效益。所以茂顺并没有推动全工厂无人化。

比起打造无意义的全无人化，茂顺是靠着「根本做不成的案子」，来磨练自己的本事。例如小米为了做电动车，找了许多合作厂商，但因为它的标准是「奈米级」，因此许多厂商都难达标。

茂顺虽然一样未达小米的高标，但却是同业中，「精确度」最接近标准的厂商，因此最后顺利拿到订单。「你的标准若是高出同业很多，就算把客户赶走，它也不会跑。」石正复表示。

「越难、越麻烦的案子，他越爱」从茂顺的故事中，你可以学到，强化根本才是王道，而所谓根本，就是不断「折磨」自己。

当你不追逐新旧，而是追求难度时，不管市场怎么变化，你都不怕。这也是为什么即使新科技层出不穷、旧市场不断萎缩，做传统零件的茂顺，EPS成长幅度比营收还快的原因：不要怕市场夕阳，就怕自己本事不够强。

※更多精彩报导，详见《商业周刊》网站。

※本文由商业周刊授权刊载，未经同意禁止转载。

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