商业周刊／台湾大车队迎战Uber 净利创三年新高
▲台湾大车队总经理李琼淑(右)、政大商学院副院长、政大EMBA执行长邱奕嘉(左)。（图／商业周刊／摄影程思迪）
2013年，本土计程车龙头台湾大车队遇到共享汽车老大优步（Uber）的挑战，逼出转型危机感。透过转型，大车队去年净利年增5成，创下近3年新高，走出低潮。
一场优步大战，让台湾大车队省思：即便优步不来，迟早有一天其他大厂也会来台。然而，它不如外来者具有庞大的资金撑腰，可以打补贴战，这促成它更挖掘在地优势：深耕车主与消费者两种用户需求，然后打造生态系，把彼此绑得更深。
过去，我们在发展多元的新服务时，会以企业能力或市场规模去判断要做什么；现在，成功者是以用户体验为出发点去思考，比如，台湾大车队就是从乘客用车需求前后，逐步发展出酒后代驾与包车旅游等服务。
《商业周刊》邀请台湾大车队总经理李琼淑与政治大学EMBA执行长邱奕嘉，进行策略相对论，谈遇到新经济来袭，大车队的突围抉择。
邱奕嘉问（以下简称问）：企业的过去与未来，其实是在同一条发展轴线上。先看一下过去，当年，台湾大车队切入计程车产业时，其实是以创新者之姿切入，你们如何变成第一大？
李琼淑答（以下简称答）：在董事长林村田接手前，前面两任经营者，都面临亏损出场，因为台湾大车队是用卫星定位派车，成本高出传统车行。
他接手时认为，如果只跟司机抽成收钱，这个事业是做不成功的，他得用平台观念来经营车队，车队要先帮司机赚钱，不是从司机口袋一直拿钱。
他做了两个颠覆。第一，张贴车身广告；第二，降低司机月租费门槛，一个月仅收1500元（过去收取3000元），每派出一个任务收10元媒合费用。过去消费者用电话叫车，车队要付20元给电信商，因为他出身通信界，熟知业界规则，他搜集各家电信商比价，把叫车专线改为55688，由客人付钱，车队跟电信商各分获利。这样，整个收入结构不一样，过去，车队全部收入来自司机，现在有广告与电信收入。
问：这是羊毛出在狗身上，由猪埋单的概念。平台策略经营，最先遇到的挑战就是：先有鸡还是先有蛋，司机人数上来了，你们怎么发展乘客端？
答：其实，司机要的还是更多的叫车数，当时，我们积极开发企业会员及高铁排班，车队很早就引进队员管理，我们请司机去管理司机，让他的服务品质、态度是好的，服务不好就退队。很多企业客户因为司机素质好，愿意跟我们合作。
但是，车队相对要付出庞大的现金流，因为企业跟车队是月结，但是司机服务完马上可以从车队拿到钱，所以每个月都要准备至少4、5000万元的现金流支应。
问：车队用各种服务绑住司机，平台模式只要达到某个经济规模，获利就会倍数成长，但是2013年新竞争者优步来台，对你们的影响是什么？你们如何因应？
答：2015年，优步确实对我们开始有影响，我们发觉叫车进线数停滞了，但是我们所有的服务与收入，都是来自司机，如果乘客被瓜分，第一个影响的就是媒合收入，这是最大危机。
危机也是转机，在公部门，我们就极力抗争，所以政府就把优步列管纳税。今天看来，（优步的威胁）也不是坏事，让我们整个团队开了眼界，不再只是台湾local（本土）公司。我们的竞争对手是世界级庞然大物，第一件事，我们就把App弄得更好；还有因为优步的关系，非现金支付这件事情，才真正推动（编按：过去车队司机宁可收现金，不愿乘客刷卡支付）。
目前，非现金支付金额已经占比（车资）两成，甚至高于一些超商的非现金支付比率（编按：超商约10％至15％），我们帮司机做了一张队员卡（存放多元支付来的车资），这等于是司机的虚拟钱包。司机最基本的花费就是加油钱，车队就跟加油站谈，让司机可以拿着虚拟钱包去加油，车队再跟加油站月结，借由导客过去，车队还有媒合费用，这等于是新收入。
另外，我们也一直在发展（给司机的）汽车维修、卖车与租车服务，降低司机的养车成本，创造竞争的差异（编按：让司机想留在车队）。
问：车队陆续做了旅游、汽车维修、家庭修缮甚至洗衣的服务，有些成功、有些失败。你们怎么取决要开展哪些服务，该先服务司机还是乘客？
答：前期，我们的商业模式都绕在司机端，建立司机的生态系，使得司机走不掉。后来，我们也想开始往乘客端走，像是做台湾大装修，或者在车上卖蚬精与CD等产品。
当时想法很简单，司机加入车队之前，可能有一技之长，（我们）想媒合居家维修，让司机在空车期有收入。这想法错在两点，第一、这是跟原本服务互斥的，司机去装修就不能开车了；第二、装潢完之后，售后服务保固的问题很多，这不是我们的专业，也没有整合资源进来，后来就把这个事业给停掉了。
至于卖东西，后来发现如果司机在车上推销，会让乘客在整个乘车过程不是很舒适，所以就改成放MID（车上多媒体）销售。
我们也有做得成功的服务，（政府）开放陆客来台时，我们成立台湾大旅游，辅导司机考导游证照，然后教他外语，帮他接外国客人，这个就跟原本的服务很相关。后来，我们又继续发展机场接送机与陪病看诊服务。
现在，媒合服务仅占营收3成，另外7成都是新长出来的收入。
若政府没管制Uber……会很辛苦，但不做正面竞争
问：传统谈相关多角化会比非相关多角化来得容易成功，这句话没有错，「相关」在旧经济指的是企业的能耐或产品服务相关，现在讲的「相关」是跟「用户体验」的相关，你们是将用户体验，更细分市场一段一段做进去。但我也直问，若优步没受到管束，大车队还可以持续成长吗？
答：假设，当时政府没出手，我们会很辛苦。但是，我不会跟它正面竞争，车队的资本额很小，做不起补贴，我的立足点是在地优势，就像上述的服务，我也体会到，走了优步后，难道滴滴不会来吗？Grab（东南亚共乘巨头）不会进来吗？
世界变化太大，未来，我希望把客人跟自己绑得更深。
我们现在要跨入乘客端去创造新生态系。若要跨入乘客端，有一个很重要的关键就是行动支付，现在有10万人用信用卡绑定车队的App。假设，他愿意拿着车队App到车队合作商家去消费，我回馈给他搭车金，他就更愿意搭车队的车子。
车队已经成立一个大数据单位，专门在分析客人的形貌，将生活大管家里面的居家清洁与洗衣服务，都推播给需要的顾客，这些服务（我）也不用自己来，可以孵化适合的新创企业来做。我现在在做的就是，用流量去创造一个生态系，虽然挑战很多，不过，我对未来很有信心。
相较于对手花大钱补贴，台湾大车队的对应之道，是把资源放在司机端，完善司机最需要的汽车维修、生活福利社与汽车买卖租赁等，降低司机的总体交易成本，搭建司机端的生态链，以长出更多新收入。
若是优步没受到管束，车队是否会倒？我认为，它的乘车媒合收入确实会受到优步影响，但，正因为拥有多重收入，使得它仍有成长空间，不至于倒闭。
现在，台湾大车队逐步跨入乘客端的服务，先从乘客的各类交通需求出发，未来还计划跨入乘客的生活服务产业。
新经济时代，企业的成长策略，必须从专注核心能耐，转移到专注用户本身，因为核心能耐可以借力使力获得，但专注用户才能赢得忠诚度。
不过，专注用户有最关键3件事：首先，企业要了解到底要抓什么用户；再者，切入新业务的过程又不能让原本用户体验变差；最后，想借力使力时，还得思考哪些能耐必须自有，哪些必须借力使力，挑战极大，却是不得不走的一条路。
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※更多报导，详见《商业周刊》1601期。※本文由商业周刊授权刊载，未经同意禁止转载。资料来源：台湾大车队 整理：曾如莹