商业周刊／上任5年创净利8年新高 宏碁陈俊圣缝隙淘金
▲宏碁公司董事长暨执行长陈俊圣。（图／商业周刊／摄影程思迪）
今年宏碁股东会，董事长兼执行长陈俊圣将交出一张漂亮的成绩单，相对于同业营收、获利下滑，宏碁去年在业内业外获利的加持下，净利年成长8.7％，创下8年新高。2014年陈俊圣接下执行长位子，面对205亿元亏损，他毅然抛弃过去宏碁走低价大众市场的逻辑，切入分众市场，让宏碁从亏损再起。
展示间，要价30万的电竞椅，宛如飞机座舱的椅座，玩家面前缓缓降下3面荧幕，如同360度身处于游戏之中，今年在Computex电脑展推出专门为创作者打造、要价15万的笔电，被外媒拿来跟苹果最新出炉的Mac Pro比较，再再都在挑战过去顾客对宏碁的低价便宜印象。
宏碁旗下孵化的资安公司安碁资讯，去年挂上兴柜，陈俊圣预言未来会有更多小金鸡出现，他，堪称台湾最会从隙缝需求掘金的男人。
他认为，当大环境下滑时，切入缝隙市场，从中找到顾客差异化的价值点，让顾客愿意为此付钱，是乱世中的生存王道，这让宏碁的毛利率创下12年新高。
持平而论，宏碁尚未回到过往的营收与净利高峰，但，陈俊圣已经证明，转变开始发生。
商周特地在股东会举办前，取得独家专访，解密他的缝隙致胜之道。以下是他的精彩访问整理：
一张图找出市场「微趋势」
商周问（以下简称问）：你曾说要找到够大的市场支撑投资报酬，但是要够小到对手没看到，如何找到正确的市场？
宏碁公司董事长陈俊圣答（以下简称答）：给你瞄一下（编按：陈俊圣请特助从笔电展示一张图，y轴为价格，x轴为市场成长率，区分出电子产品的4个产品象限），用价格跟成长去分，切4个象限出来了，可以看出哪些领域是在成长，这还会每月更新，从中找到洞见，有这个做出来了我才能决策。
问：这只是研究调查的资料，要如何从中找到洞见？
答：钻下去问，钻几层后你慢慢就知道，新推出的concept D（编按：宏碁新推出给创作者的电脑）是因为我们发现有一个微趋势（micro trend）：有50％买我们电竞PC的人，他其实不只拿来打电玩，也拿来做工作，有15％买的人，根本他从来不打电玩。
结果再进去问，发现这些人是创作者、室内设计师与美术家，他们要用电脑制图，结果他们一般的电脑跑不动，他没有别的选择，只好买电竞PC，因为够力。我干脆就做一个出来给创作者，再问创作者用的跟电竞用的又有什么不同？
创作者对颜色的要求度很高，我们曾经跟一个我个人朋友聊过，他做室内设计，一个专案好几个设计师一起做，可能5个人一起做，但5个各自的荧幕看到颜色不一样。 第二个，噪音大小对他们很重要，有些人工作到很晚，需要安静环境好专心。所以一个是色差，一个是噪音。这是电竞者不在乎，但创作者在乎的地方，所以我说要让顾客「秒懂」。噪音与色差，内行人一听就知道是痛点。
问：concept D你们是先进者，电竞是后进者，如何再切出市场？
答：差异点你要说得清楚，讲明白自己的差异点。简单说，就是秒懂，我讲我们电竞产品的散热不一样。
我是半导体出身，我知道效能跟散热是无法兼顾，这两者要兼顾，你就要跳到下一个世代的科技，后来我们成立一个团队做自己的风扇，做出全世界第一个金属风扇。
后进者，放大差异点才有戏
我们金属风扇，自己设计的扇叶数量比别人多两倍，散热能力比同业好25％至30％，那我只要把温度稳在几度，我的效能就可以一直跑，别人机器可能操1小时，效能就要降下来，我的机器可以操4个小时不用降，我就很容易差异化。
你知道吗？光是散热，我们有300个专利，比任何散热模组专业厂商与PC公司还要多，我才有办法在很短时间内建立自己电竞的地位。我后进者，不把差异化讲清楚，我哪有什么戏？
问：投资这些差异化会让成本变高，你怎么让顾客愿意为这些差异化付出更高的价格？
答：台湾一直在强调看成本，我一直强调要看价值，如果这个价值没有办法让你的价格超过成本，那就不值得做，这叫作value based pricing （价值基础定价法），跟cost based pricing（成本基础定价法）不同。
问：问题是难在抓这个价格吧？
答：要用价值定价最基本有3层，第一层是经济学基本原理，供给跟需求，你要知道市场需求多大，所以刚刚那个表很重要；第二个层面产品与服务差异化；第三层是业务个别谈判能力（individual negotiation），这就是业务的工作，如，我可以订商周送杯子，这就是个别谈判。
对于用户，你可以问他，觉得有没色差价格会差多少？试着去定价，一边试就知道顾客的价格弹性，调整后，你就知道说我调这个价格会有多大的市场，那个量是不是可以支撑我的投入，市场是否大到我值得投（编按：指价格弹性，每降低1块钱，销售量会增加多少）。
问：微趋势会不会做太前面，商机还没起来反倒白投资，像是你们投资VR（虚拟实境）？
答：没有错，会。我也没那么厉害，每次都会中，而且有很多客观因素影响成败，你说发展VR对不对？当然对，但这整个市场要起来的过程需要一个生态圈，结果我合作厂商宣布重整倒闭。因为他们一款游戏一直没法在中国上市，资金也烧完了。
但是这过程中，我们也有学习，拿到很多知识，不要因为你试5件事情，2件事情没成，你就打击自己信心，或者觉得没戏。热情不减其实很重要。
问：公司它有时候要开出新的蓝海产品，大家会担心可能管理会更复杂，甚至失败的话会怕被惩罚，你怎么让内部不会怕？
答：要有guard band（编按：保护机制，多用于半导体制程），这也是半导体的观念，如果超过，你就要停止、就再见，不是漫无边界投资。同时要设立里程碑，像是市场讨论程度，什么时候产品上市，有没被人抓出来跟Apple比，打到市场领导者有反应，你就知道中了。
问：台湾的科技公司很少谈到价值，光让公司相信价值这件事就很不容易，你怎么做到？
答：当整个大环境下滑的过程当中，你的突围之道，就是再加细分，从区块（segment）再切，切到你找到里头的亮点。外部环境改变很快，不管是中美贸易战还是什么，唯一不变的是你要不断找机会，不是一直专注于问题面，我当然也知道做创新都有风险，最重要是设立guard band然后一直找机会，才是公司真正存在的价值。
这是张忠谋给我的一句话，（从包包拿出一张纸条写着：2009/8/24 optimism is a competitive advantage，乐观是竞争优势）我觉得最重要的就是这件事，就随身携带，这快10年了。我一直提醒我们自己，乐观是个竞争优势。
※本文刊登于《商业周刊》1648期，由商业周刊授权刊载，未经同意禁止转载。
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