专访华润啤酒侯孝海：“最佳并购案”，凶猛高端战

文｜温静

头图来源｜受访者

2023年11月1日，世界第二大啤酒酿造集团——喜力集团经典“红星小绿瓶”点亮了上海外滩。

2023年恰逢喜力啤酒150周年，华润啤酒特选择在中国改革开放标志地、外资敲开中国市场大门的首选目的地——上海外滩陆家嘴，举办华丽灯光秀为其庆生。

2023年同样是华润啤酒牵手喜力集团“第一个五年计划”的收官之年，据华润啤酒今年上半年业绩显示，2023年1~6月，公司实现营收238.7亿元，净利润46.5亿元，分别同比去年增长13.6%和22.3%，其中次高档及以上啤酒销量同比增长26.4%，喜力品牌销量增长近六成。

2019年，华润啤酒与喜力集团达成全球战略伙伴关系，彼时，双方签下“第一个五年计划”，约定2023年在华润啤酒全面整合运营下的喜力中国，需完成60万千升的销售目标，“一开始我们想定的目标大概在30万~40万吨，一旦超过50万吨，我们认为基本不可能实现。但经过近几年公司业务的不断发展，尤其是我们对于行业高质量发展趋势的准确预判，我们发现这个目标也不是那么遥远，它很快就会变成现实。”华润啤酒董事会主席侯孝海表示。

鲜花与掌声背后，鲜有人知当初这场“世纪联姻”耗时近两年，且市场亦有诸多质疑，曾有人断言“即使拿下世界第二大啤酒酿造集团喜力的中国业务，华润啤酒在高端领域也难有突破”。五年后，华润啤酒的成绩也力破了质疑。参与并主导这笔并购案的项目组组长侯孝海也首度向《中国企业家》揭秘了华润啤酒牵手喜力集团，并整合喜力中国从谋划到布局，落地实施，最后开花结果的全过程。

作为中国本土最大的啤酒企业，华润啤酒的这笔“并购”，无论是并购本身，还是整合过程中的高端化路径，在这个“疾风骤雨”的啤酒行业中，都是一个值得好好研究的样本。

时间拨回2016年。

当年3月，侯孝海刚履新华润雪花啤酒（中国）有限公司总经理。这时，经过一路拼杀，华润啤酒已稳坐中国啤酒市场的头把交椅。

在这之前，2005年，雪花啤酒成为全国销量第一的啤酒品牌；2013年，华润啤酒突破“双千万千升”（公司销量和雪花品牌销量），创下中国啤酒销量纪录。到2016年，华润啤酒已经拥有98家工厂，总销量1172万千升，营业收入287亿元。

而漂亮业绩数字背后，基于多年行业观察，侯孝海看到的却是一个利润、市值、人效、管理模式、品牌价值等都与主要竞争对手存在一定差距的华润啤酒，“尤其是高端酒基础薄弱”，彼时，百威中国高端产品的销售量超200万吨，而华润啤酒高端产品销量仅50多万吨，在高端领域，华润啤酒与竞争对手的距离正在被拉大。

业界通常将2013年作为国内啤酒产业发展的分水岭，这一年，中国啤酒产销量规模见顶。在这之前，中国啤酒行业处于规模化时代，本土啤酒企业在全国跑马圈地——通过并购和整合形成规模和品牌优势，一路狂飙。“以前啤酒做得好不好，主要有三个衡量维度：量是否大、工厂是否多，以及产品覆盖是否够多够广。”侯孝海回忆道。

在这之后，行业开始转向高质量发展，表现是：产品品牌越来越追求形象、档次、价值，由“大”转向“好品质和高档次”；产能由分散向集中发展，由小厂、弱厂向大厂、强厂发展，开始基地化、集约化。以前谁收购得多，谁能整合得了，谁有本事；现在变成了——工厂越少、效率越高，越有本事。

业内不少声音说，华润啤酒对行业趋势的认知和反应极为迅速，早在2013年，公司就推出了雪花脸谱产品试水高端市场。但事实上，在侯孝海看来，产业的大规模转型或许自2008年百威英博合并就已初见端倪，只是因为过去数十年企业规模化发展优势下的市场滞后性，行业等到2014年才真正落下“产量下滑”的定音之锤。

2008年，百威与英博的高端酒加起来，在全国市场销量仅五六十万吨，凭借先发优势，合并后的百威英博步入快速发展的轨道，到2013年、2014年，百威英博全国高端酒数据已达200万吨。短短五六年时间里，百威英博一骑绝尘，利润迅速上升。

2008年后，中国啤酒业增速放缓。“事实上，主流酒的销量在奥运会前就已经开始下降，中档啤酒发展很快，同时另一股力量——高端酒在2008年后迅速增长。”到2014年，中高档酒增长的量已无法弥补主流酒的下降，整个行业开始下滑。

“2008年到2010年，公司还想保持高单位数的销量增长。当2013年实现‘双千万吨’时，华润啤酒的增速同样放缓。”侯孝海开始反思，只有切入高端，才能实现高质量发展。

当时，华润啤酒虽然提出了很多关于做高端酒的战略，但收效甚微。“一方面，过去华润啤酒对行业的敏锐性不足，未能掌握产业发展的重大转型逻辑，没有坚定地做高端酒；另一方面，华润啤酒在高端酒领域基础薄弱，处于‘四无’状态——无品牌、无产品、无渠道、无高端场所。”侯孝海说。

在规模化发展时代，外资啤酒品牌进入中国市场，由于不熟悉中国啤酒产业的竞争逻辑、模式及消费者需求，本土化不力，在中国发展并不尽如人意。进入高质量发展阶段，外资品牌反而踩上风口，成为“历史的弄潮儿”——它们产能效率高，品牌组合优势明显，百年品牌价值和产品优势越来越凸显。反观本土啤酒企业，过去的规模越大，如今的包袱越大、困难越大。

“华润啤酒迫切需要断腕式再造。”上任不久，侯孝海便在华润啤酒内部表示。

华润啤酒重新梳理公司战略，于2017年提出“3+3+3”战略，走高端化发展道路、战略，核心是质量发展，内容包括高端化、产能优化、组织再造等。

也是从2017年开始，华润啤酒决定优化一些装备落后、规模很小、效率不佳的工厂。“2017年至今，华润啤酒共优化工厂40多家”，侯孝海直言，刀尖向内的改革，对于企业和管理团队而言，风险大，但为了企业长远的发展，只能坚定地走下去。

另一个迫切的问题是高端化。侯孝海把高端化问题抽丝剥茧地梳理了一遍：

高端化最核心的问题是好品牌、好产品、好渠道、好场所——场所靠渠道、靠经销商队伍；但没有好产品，引不来经销商；而好产品，必须要有好品牌。归根结底，首先要解决的是高端品牌。

高端品牌，一靠自己建设；二靠引进。自己建设，时间长、投资大、效率低，但优势在于对品牌拥有绝对的主动权和决定权。可变革的市场给华润啤酒仅留下了短短5至10年的变革窗口期，“自己建设，等不起”。

在“两手都要抓、两手都要硬”的前提下，引进显然速度快、效果好、成本更低。这样，引进国际高端啤酒品牌，就成为当时高端化战略中的不二选择。

侯孝海对全球啤酒品牌进行了梳理分析，列了几个拟并购对象，“百威当时已经与英博合并，合作希望不大，喜力作为世界第二大啤酒酿造集团当仁不让，就是第一选择，次选嘉士伯，第三顺位是MolsonCoors。”

喜力是世界第二大啤酒酿造集团，历史悠久，且全球知名，拥有良好的全球高端形象和市场。上世纪90年代，喜力就进入中国，在中国积累了一定的高端品牌形象和消费人群。更重要的是，它是“单身”。

华润啤酒与喜力集团，从“相亲”到成功“联姻”，充满了波折和意外。

当时，华润啤酒向喜力集团发出合作信号，消息传出后却石沉大海。一等就是四五个月，直到2017年7月，喜力方忽然传来消息：喜力方希望与华润啤酒在喜力亚太区总部新加坡见一面。

“第一次见面非常关键”，据侯孝海回忆，2017年7月26日，时任华润集团副总、华润创业董事会主席陈朗，带着华润啤酒战略部副总监朱丽俊，前往新加坡同喜力方会见，陈朗明确表示华润啤酒的意愿，即“我们想和喜力深度合作，一起在中国发展”。

第一次的见面以喜力集团“回去考虑考虑”结束。然而等到第二次见面已经是2017年12月，“中间我们一度以为喜力集团以沉默的方式婉拒我们了。”侯孝海表示。直到接到第二次回访的消息。且不同于第一次，2017年12月，喜力方将约见的地点设在了华润啤酒的主阵地——中国香港。

第二次见面让侯孝海首次近距离感受到这位未来合作伙伴独特的工作风格，“原来喜力集团接近五个月沉默期间，一点儿也没闲着”，据侯孝海表示，这一次的会见喜力方带来了关于华润啤酒的详细背调，并针对双方未来如果能够达成合作，提出了诸如“喜力在中国市场的售价”等具体问题。

“双方当时就在中国香港华润大厦顶楼餐厅聊的”，侯孝海回忆，喜力方甚至还做了完整的PPT讲述这五个月对华润啤酒的了解，包括品牌价值、公司经营情况、外界如何评价华润啤酒，“甚至包括股东主要从事业务范围，主要管理层履历及行事风格等等”。

最终喜力方表示，雪花是一个好品牌，喜力跟雪花的合作将有助于双方企业各自的发展。这次会谈，收获极大。侯孝海提出了基本设想：第一，喜力的品牌要授权给华润啤酒在中国使用；第二，喜力在中国的工厂、业务全都交给华润啤酒。

侯孝海还提出另一个重要提议：华润啤酒要与喜力深度绑定，即，并不是简单的华润啤酒并购喜力在中国的业务，喜力还要成为华润啤酒的股东。因此最后，这起并购包含4个交易。

与喜力深度合作的目的在于，“未来华润啤酒无论是发展喜力品牌，还是雪花品牌，喜力都可以分享中国啤酒产业高端化发展的红利。作为股东，喜力需要关心整个公司的发展，而非仅喜力品牌。”

喜力团队很痛快，全都答应了，只提出，希望成立两个小组：一个谈商业计划；一个谈交易。

至此，合作共识达成，着手准备谈判。华润啤酒高管团队十分兴奋，当晚就商量要为这个项目取个名字。后来，公司内部定名为“纵横项目”，意为合纵连横，即中国品牌与国际品牌、中国市场与未来华润啤酒势必要进军的国际市场之间的联盟。

之后，华润啤酒方立刻成立谈判小组，下设交易小组和商业计划小组，组长由侯孝海担任。起初，侯孝海对两个小组的工作细节并未太在意，直到谈判开始后，他才知道，喜力在“商业计划”上有多“难缠”。

侯孝海承认，他低估了这次谈判的难度。

喜力在中国只有三家工厂，分别设在广州、海南、嘉善，规模都不大。买工厂、买业务，在规模化时代，华润啤酒买过很多，侯孝海预想，走常规收购流程，尽职调查后各个团队全部进入谈判即可，“我估计谈两三个星期就差不多了”。

然而，恰恰是他不太在意的商业计划环节，牵绊了整个团队很长时间，以至于整个谈判前前后后历时近一年。

在国内并购，通常交易是最重要的，“什么价钱买、怎么付钱”。但喜力不是，它要求先谈喜力在中国未来五年的商业计划，在中国市场具体卖喜力的哪个品牌、价格怎么定、选择什么包装、销售终端和场所，销售量、销售费用、销售人员，以及怎么管控市场价格、产品质量等等，全都要在商业计划中细化。

商业在前，交易在后，侯孝海被外资品牌的“长期主义”所打动，“于喜力集团而言，这场合作绝不仅仅只是一笔生意，而是一个事业。投资华润啤酒也绝不仅仅是看重当下发展，而是买华润啤酒在中国市场，及未来走向国际市场的想象力。”

双方谈判时间被拉得很长，频次也多，双方多轮磋商主要集中在四点。

“未来五年，喜力在中国市场能卖多少？”“华润啤酒对于喜力中国业务未来五年的具体商业计划是什么？”“华润啤酒接受喜力中国业务后具体的管理机制”，以及“喜力品牌的使用规则”。

最终双方约定60万千升为“第一个五年计划目标”，而管理机制上参照过去华润啤酒与SABmiller合作的经验，在中国设立喜力管理小组（HMC），与华润啤酒团队在一个地方办公，“但不能在一个办公室，必须隔开”。

HMC小组成员全由喜力方委派，但侯孝海要求，HMC的一把手必须是喜力集团非常有经验的领导，在喜力内部有相当的地位，“至少是country GM的水平”。

这个小组主要负责三项工作：其一，支持华润啤酒的工作；其二，调研，为喜力国际提供信息、市场调研、建议；其三，分享交流，充当华润啤酒与全球的桥梁。

侯孝海还向他们提出了一项管理职责——建议HMC拥有喜力品牌市场推广规范的审批权限，“这将大大有助于提高喜力中国品牌运营的效率”。

同时，华润啤酒锁定两个重要岗位的人员聘用规则，第一，华润啤酒要求喜力集团必须推荐一名但最终由华润啤酒聘任的分管喜力生产的高层，以保证喜力啤酒在中国生产的品质和稳定性；其次华润啤酒针对国际品牌总监岗位坚持“自己选自己聘自己用”，但要求其需先经喜力方面试通过。

“因为生产需要管理、指挥，他在我们的流程中是有决策权的。”侯孝海考虑的是，为了保证喜力的生产和产品品质的一致性，有喜力生产管理人员坐镇，相对安全，与国际沟通、交流也便利。

谈到这里，半年时间过去了。本以为“持久战”快结束了，谈判却突然“崩”了。

如果不是侯孝海那次心血来潮又筹谋已久的荷兰之行，华润啤酒和喜力集团的“联姻”或许就此夭折了。

就在商业计划快谈妥的时候，双方在喜力品牌的使用费上发生了分歧，谈判因此中断。

侯孝海期望能在品牌使用费上争取一些优惠，“好比中国人买东西、谈判，都会尽量争取优惠”，而这在欧洲企业看来却有些不可思议，“他们对自己的品牌爱惜至极”，喜力方表示，喜力品牌在全球的授权使用上都有统一规则，并一口回绝了侯孝海，关于品牌使用费的谈判第一次中断了。

之后喜力方休了个小长假，等到再次到中国香港谈判时，喜力方的回复是，优惠没有，但其他方面可以给予更多支持。侯孝海同步表达自己的诉求和条件，喜力方仍旧不松口，表示“不可能，这些我们也决定不了”。 一听他们也决定不了，侯孝海有些许懊恼，喜力管理层都定不了，那还谈什么，不用谈了。

谈判又一次陷入僵局。侯孝海回忆，这是整个谈判中，中断最久的一次，持续了一个多月。

“关键是，说‘不谈了’本身是一种策略，谁知弄成真了。”时隔五年，彼时的紧张博弈、剑拔弩张，以及持续半年的精力消耗、堆积的疲累，都已经烟消云散。侯孝海坐在暖洋洋的办公室里，回忆当时的情景，只觉得颇有意思。

当时，华润方谈判成员也都以为侯孝海态度坚决，谈判彻底结束了。只有侯孝海自己知道，他还想再争取继续谈下去，“我心里还在想，怎么没人拦我呢？吵架都没人拦吗？”

过了一个多月，侯孝海心想一直僵着也不是办法，不管怎么样双方的谈判还是需要有一个结果，“哪怕双方最终不能合作，做朋友应该也是可以的”。他忽然想到一个合适的“契机”，与喜力谈了大半年，还没去过喜力总部，于是主动提出了“拜访喜力荷兰总部”的意愿。

侯孝海此次前往喜力集团总部拜访意义重大。

2018年春节前，侯孝海飞往荷兰阿姆斯特丹。在喜力，侯孝海与时任喜力全球CEO JF进行了一场闭门会议。为时25分钟的交流中，侯孝海主要从三个方面阐述华润啤酒争取优惠的理由：第一，喜力过去在中国的市场基础相对较弱，需要更多的品牌投资；第二，公司争取优惠并不是为了增长利润，而是要将这部分钱投入到市场，进行喜力品牌在中国全新的渠道及终端建设；第三，从公司自身考虑，2018年公司正值“3+3+3”战略规划的第一个三年，公司也正处于转型变革中，有一定成本考虑。

有了在喜力集团的关键对话后，双方很快达成了一致。

商业计划谈了大半年，侯孝海一直担忧的交易价格，谈判只花了10分钟。不，也许不到1分钟。

交易中，有一项是，喜力集团需要购买华润（啤酒）有限公司40%的股份，交易完成后间接持有上市公司华润啤酒（控股）有限公司约20%的股份。

到谈交易对价时，华润啤酒的股价正处于相对高点上，购买上市公司华润啤酒的股份，喜力方需要花超200亿港元。但实际上，半年前双方开始谈判时，华润啤酒市值还没这么高，那时如果敲定价格，只需120亿港元左右。这意味着，喜力方面为此多花了100多亿港元。

侯孝海也没想到，喜力就这么痛快地同意了。后来喜力方告诉侯孝海，“我们看公司的眼光是长远的，主要看公司的价值，怎么会因为短期股价的波动就会改变主意呢？”

2019年5月1日，华润啤酒全面接手喜力中国业务。

华润啤酒需要解决几个问题，比如：要不要设立独立的组织来管理高端酒？喜力的高端酒和华润雪花啤酒旗下的高端酒是什么关系？谁会做高端酒，怎么做高端？

侯孝海知道，“高端酒以前是我们的短板”。

“做高端酒是一个系统工程，首先要完整地构建一个做高端酒的框架、系统。”于是，从2019年接手喜力中国业务后到2020年春节前，华润啤酒完成了第一件事，构建了决战高端的方法论——“五点一线”。

“五点一线”，指人、产品、客户、制高点、渠道营销。简言之，“就是要有高端专业人才、有高端产品组合、有大客户、要找卖高端酒的场所、进入场所后要会做品牌活动。”侯孝海坦言，这五点都是华润啤酒过去不擅长的。

接着，建专业队伍，重塑组织，高端销售大区、高端业务部陆续成立。2019年10月，侯孝海又正式确立“中国品牌+国际品牌”的组合拳。

“人，是能力的主要来源。”华润啤酒从外部招人，也从内部转化，开设大量培训班。培训班的名称各式各样，紧跟潮流，很多还是侯孝海“现编”的。

2019年夏天，《哪吒·魔童降世》动漫电影上映，火爆一时。侯孝海看完电影出来，就给培训中心的高管发信息，要组建两个培训班：一个叫“风火轮”班，对高端餐饮夜场和现代零售所有中高层管理团队进行培训，学习如何做高端；另一个叫“混天绫”班，是为从事渠道营销的中高层开设的，学习如何在终端做活动。

侯孝海从不避讳企业当下的问题与短板，无论是在公司内部宣导，还是外部交流的时候。他会在2020年1月的内部大会上说，“我们的盈利目前只有主要竞争对手的一半，对方的盈利主要来自高档酒，其高档酒销量是我们的三倍多。”他也坦承，“夜场和餐饮两个场所的高端细分，对方占据绝对优势，我们与之抗衡是困难的。”

但同时，他也提醒，一定不要把竞争对手当神。“华润啤酒通过学习和反思，从业务中来，到业务中去，这是我们一直以来最擅长做的事。”

2023年上半年，华润啤酒次高档及以上啤酒销量约144.4万千升，同比增长26.4%。其中，喜力品牌销量录得接近60%增长。“高端化已经到了最后一战，质量发展时代的上半场竞争可能接近尾声。”在近日举行的2023年雪花渠道伙伴大会上，侯孝海说，尾声的根本标志是：我们能不能实现300万吨的高端酒目标，如果实现了，上半场结果已见分晓，因为胜负已分。

对于打好高端战，侯孝海很有信心。2021年，侯孝海提出“啤酒新世界”——如果旧世界是以做大为主旋律的话，那么新世界是以做强为主旋律。在啤酒新世界，喜力是华润啤酒的一把利刃，而侯孝海对喜力的期待是：做啤酒新世界的第一高端国际品牌，做中国第一高端品牌。

尽管“60万千升”的目标被写进了与喜力合作的协议中，但显然，在侯孝海看来，能在与喜力合作的第一个五年完成这个目标，是一个传奇。

在合作的前两年，侯孝海没有关注过这个目标，因为他觉得这个目标太高了，无法实现。到第三年，他看到了可能性；第四年，这个目标好像不是那么遥远了；到了今年上半年，侯孝海终于觉得，它不再是梦想，很快会变成现实。

现在，侯孝海已为喜力在中国的下一个五年提出了更高的目标，即“率先达到100万千升，为120万千升奋斗”。这个目标不只是为了喜力这个品牌，更多是为了华润啤酒建立高端酒第一优势，甚至是决定性优势、压倒性优势。

侯孝海相信，如果喜力能在第二个五年实现销量120万千升，那将是下一个传奇，到那时，对手再想超越或许就没有机会了。

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