大同总经理何春盛用「三感」推动转型 带头冲撞官僚文化

领导人不能停止学习，当连长、排长的人要自己冲第一，一定要自己参与。(示意图／shutterstock)

商周百大顾问团不断电直播，每天邀请一位企业经营者，用45分钟阐述一个营运观念。这次，两位领导者不约而同认为，领导者在变革时期一定要站前线，别因眼前无路而退却，路，就在你的心中！

大同公司总经理　何春盛

用「三感」推动转型，老板得先对自己动手

日本有2万5千家百年企业，而大同是台湾唯二上市的百年民营企业。台湾的经济轨迹，都离不开大同：我们是第一个做CRT萤幕，全世界只有我们与飞利浦，是世界级公司，没人希望这个品牌不见。

但要怎么变革？

首先是提升速度感。领导人不可在后面赶你的部队，要站在第一线跑得快，让大家跟上来。研华在20年前建了一个即时的e-manager系统，可看到全世界出货多少，我1个月就复制过来大同。现在，我前面就有一个「KPI可视化数字」，包括全公司外销比率、获利多少都在我眼前，看到，人就会有感。

其次，我要把这品牌重新找回来，品牌就是一家公司的灵魂。你看我的虚拟背景，有公司Logo，简报范本也要标准化，不要各部门不一样。品牌感会让同仁从上到下都有信心。

第三是国际感，这是台湾企业的唯一出路。我们的智慧电表，卖到日本、泰国、马来西亚等，我要成立国际行销处，针对全球市场布局，提升外销比率。

数位行销有办法说做就做吗？观念改就可以。我同仁现在还在写邮件、打电话跟客户解说；我说你们就剪辑1支1分钟影片，用社群向客户介绍我们有什么产品。英文讲不好，就是给他影片。

至于官僚文化怎么改？只要「头」改了，就改了。我刚来时同仁站起来欢迎我，我说：「你们干嘛？我只是来上班而已。」繁文缛节都不要了，有事敲门就进来。文化的改变要靠一把手，要先改变自己、带头去冲撞这个文化。

承平的时代，领导人可以躲在后面鼓励员工往前；但现在是变革时期，冲出碉堡的一定是班长，不是兵。 我要带同仁冲出去，眼前没路不是代表没有路，是你心中没有路。现在轮到我这棒，我就要把这棒做好。你问我有把握吗？我的座右铭是「凡是尽心尽力，结果交给上帝」，尽心尽力还是做不好，我相信任何人来都做不好，我有把握比任何人做此事更成功，我如果没办法成功，找神仙来大概都救不了。

第一个用科技行销工具的3C通路、良兴电子总经理　赖志达

店员扮专属顾问，20％铁粉稳住7成营收

良兴今年5、6月营收较去年同期，成长率都在60％以上，关键就在于13万铁粉。

这波疫情又把大家赶到实体店来消费，例如要买笔电、摄影机的家长，我们就想办法让消费者知道哪个门市有库存，避免他白跑一趟。同仁问我，为什么隔壁店家都没人，客人都在良兴店里？我跟他说这段战争早在家里就打完了，我们揭露的资讯越多，他们在家里已经决定要买什么，甚至下好单，到店来取货。

数位转型永远不嫌晚，最怕的是你一直都不开始。比方我们两年前要同仁去绑定会员，他们都不愿意；但现在我们已累积13万绑定客、大约是1/5会员，他们贡献7成营收。店员变成客人的专属顾问，进而得到黏着度很高的顾客。靠人潮获客的时代已经不再，你必须主动出击找客人。

用购物金让实体客上网、引导线上客到店面消费，不是一手交钱一手交货，才叫做生意，现在做生意的周期很长，如何让顾客一辈子都想到你、黏着你，不管什么行业都很重要。

疫情间我更强调员工的DQ（数位智商），以前行销单位会说凭感觉和经验下判断；现在行销要看所有点击、顾客进网站有没有买东西。老板也要打造数据环境，让公司运作顺畅，不要每件事都还是靠人做决策。

数位行销的工具网路上很多、很齐全，但不是钱花下去就好。第一，所有工具都需要时间嫁接；第二，同仁也需要熟悉、学习使用；第三，要不断运算，做AB测试，才知道什么有用。所有科技工具没有最完美，如果预测不准，可能是你给的数据不对。你要有一个课题，才知道要滚动什么数据，投报率才会成长。

领导人不能停止学习，当连长、排长的人要自己冲第一，一定要自己参与。这波疫情正让年轻人出头机会变多，数位转型需要年轻人，只是，不要一次对他们讲太多，我后来把目标切一小块，自己先消化咀嚼，再带同事一小步去做，慢慢来就会有成就感了。

商业周刊1760期