机遇风险并存！富士康成功并购夏普后，得到了什么？

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风险伴随并购存在，并购过程处处是陷阱，诸如财务、文化、管理等风险。未经风险评估且未采取相应措施规避风险的并购，必然带来并购损失，因此在并购过程中，对并购风险及防范措施的提前分析处理是必不可少的步骤。

一、并购风险

1.财务风险

财务风险是指企业在整个财务活动过程中，由于各种不确定因素导致企业可能蒙受损失的机会及可能。企业只要经营，必定会存在财务风险。

要并购一家企业，精确地了解并核实该公司的资产负债状况、现金流状况、营收状况，是实施并购过程之首要关注点，因为评估标的企业财务风险不仅关系到对标的企业准确估值，更是关系到并购标的企业后对双方带来的效益值及直接经济效益。

2.文化差异管理风险分析

文化差异管理风险在企业并购，尤其跨国企业并购中被视为风险管控的重点，因为文化差异处理不恰当，就必然引起诸多误解与不良后果。富士康在并购夏普过程中首先考虑中、日文化差异，因为中丶日文化差异处理恰当，管理就难以执行。

夏普作为一家日本传统企业，典型的日本企业文化已根深蒂固，中国企业要把中国人的管理理念与思维嵌入到超国 100 在日本管理念企业中，是十分有挑战性的，稍有不慎就会引起不必要的争执与麻烦。

因此富士康选择有 30 年丰富日本经验的戴正吴担任总裁，再将与日企文化相似的台企管理文化植入夏普中，从而避免并购过渡期中、日文化差异风险。

3.运营风险及员工安抚风险

富士康在并购夏普前必须考量并购后的运营风险，即：并购后，富士康不仅要接受夏普连年亏损的困境现实，而且还要在保障不继续亏损前提下，如何营运才能让夏普起死回生，甩掉债务包袱，并最终走向盈利。

因此除对经营策略慎之又慎外，富士康第一时间便是考虑如何安抚企业员工问题，只有解决了人的问题，其他问题才能迎刃而解。反之公司任何决策都难以实现上令下达，落到实处，甚至干扰或阻碍公司的正常运营及发展。因此如何处理运营风险及如何安抚原企业员工的风险是企业并购前后必然经历的一道程序。

4.资产评估风险

对企业并购而言，除了要恰当处理文化差异风险，运营风险外，还必须考虑的应该是资产评估风险，因为对被并购标的企业现有资产的评估准确与否，直接关系到并购代价。

富士康并购夏普初期，因夏普只提供资产、债务的表象数据而未提及超过 30 亿美元的潜在债务，而依据企业并购双方的责任与业务所属，这些债务将会成为富士康不可推卸的债务。

在富士康发现问题后，立刻委派专业审计团队远赴日本，通过各种渠道佐证重新评估夏普的资产、财务及债务状态，通过审计团队多次评估，富士康最终理清了夏普实际资产亏损状况及潜在债务状况，从而为并购决策提供了资产投资依据，避免了资产风险及不必要的损失。

二、防范措施

企业并购都必须想方设法去规避和防范风险，因为能否正当地、正确地规避和防范风险，直接关系到并购的成功与否，直接决定了并购后企业的发展方向与前景。

1.并购前的风控措施

富士康在并购前所采取风控措施，包括多次派遣专业财会团队、人事团队、评估专家到夏普总部核实相关资料真伪性与准确性，并且总裁郭台铭与副总裁戴正吴也多次抵达日本夏普总部考察、了解夏普具体现况，从而为制定正确的并购策略及规避风险提供事实依据。

2.并购中的风控措施

并购正式签约前，专业的审计团队对夏普财务、债务数据反复审计；专业法务团队对夏普各种法律责任、纠纷及各种法律文件层层把关；智权管理团队对夏普专利技术、知识产权进行登记造册，同时还对夏普的人事制度、供应链管理提前介入，从而为夏普的正是并购做好充分准备，降低并购过程的风险。

3.并购后风控对策

并购夏普后为应对各种风险，富士康也采取了相应的对策。首先对两种文化差异所导致管理风险，富士康委派精通日语及日本企业管理的副总裁戴正吴担任夏普新总裁，同时将集团内有日企经验的高管网络麾下，从而建成一支专业的日企管理团队。

其次在运营管理风险方面，将日本夏普主要技术骨干、营销骨干召回富士康台湾总部及大陆总部，学习富士康管理制度管理经验，然后将富士康管理理念、企业文化带到到夏普，并协助新任总裁戴正吴将管理落到一线，落到实处。

再次为应对资讯、财务、供应链等方面风险，富士康也积极备战：为实现对夏普实际运营状况的管控与监测，富士康投入近 100 万美元对资讯系统进行整合。

为规避供应链管控风险，利用集团统一供应商管理平台，建立夏普专用供应商代码，实现统一管制；为规避财务风险，委派财务主管入住夏普，让所有固资投入采用集团统一固资请购、采购平台，并且投资预算需依富士康资产签核签核权限进行管制。

三、并购心得

在历时 4 年曲折复杂的并购过程后，富士康终于在 2016 年 4 月以总价值 34亿美元获得夏普 66%股份，从而实现对夏普的绝对控制。本次跨国并购案富士康不仅成为了夏普的实际控制人，同时还弥补了富士康战略性资源的缺口，让富士康国际化发展战略顺利迈前一步。

1. 并购让富士康掌控上游资源，改变“被动挨打”局面

随着 “眼球”产品高速更新换代，导致此类产品上游资源—面板尤其高端面板供不应求，因此也造成各电子制造大厂对此资源的竞相争锋，一定程度上，掌握此上游资源就等同拥有整个行业优势。

富士康虽为电子产品代工厂，也同样遭受此资源的困扰，因为富士康最大客户以指定面板资源为由而竭力压缩其代工利润。夏普作为面板资源的源头之一，在富士康入驻后，便成为富士康的联属企业，富士康也就自然而然掌控了电子行业发展中此必不可少的关键性战略资源，由于对面板产品价格拥有绝对话语权。

因此在入驻夏普后，富士康便不再向韩国面板大厂三星低头，再也不用受电子产品关键零部件成本掣肘之苦，不仅打破了三星面板一家独大的局面，对夏普面板价格实施新的定价策略，同时也增加了与集团第一大客户—苹果的谈判筹码。

因为苹果产品的面板尤其是大中型面板均来源于夏普子公司 SDP，而 SDP 早已在 2012 年成为富士康控股企业，只因当时入股时未定义经营权问题而对面板价格无实质性操控权，而在夏普成为富士康联属企业后，富士康利用对上游资源的话语权而改变整个面板供应链体系符合市场经济发展规律。

2.并购完善富士康营销通路，助推公司转型

富士康近年来一直积极致力于公司转型，不仅仅跨入电信行业进行品牌销售，更直接面对消费者，因此营销通路布局也是关键一环。在并购前，富士康虽然有自己的营销渠道，但由于无自己品牌导致销售渠道狭窄，销售业绩惨淡，很大程度依靠供应链及集团员工进行产品销售。

在富士康取得夏普 SDP 股权后，有了“夏普”这个享誉国际的知名品牌为依托，便积极进行营销通路布局。首先通过旗下台湾夏普及宝鑫国际以超过 1800 万美元投资买下震旦电信 66%股份，掌握震旦电信 160 家实体营销渠道。

其次将“夏普”产品投入到展会、机场等公共场所，增加夏普产品曝光度；再次将“夏普”品牌产品植入集团营销网络—富连网，再辅以实体体验店方式销售。

总之有了“夏普”这个品牌产品，富士康营销通渠道得到很大程度的拓宽，公司业绩从单一的代工业绩不断向产品销售业绩转变，从而为公司转型迈出实在步伐。

3.并购增加富士康业务点及营收点

并购夏普前，富士康核心业务主要是代工，营收也主要来源于代工，自并购了拥有全球顶尖面板技术及设备的液晶面板大厂夏普后，便最大限度利用夏普先进的 IGZO 显示面板技术，四边无框手机面板技术等研发、制造各种消费型电子产品。

并将夏普产品逐渐培育为公司增值业务，在打破依靠苹果支撑公司业绩的同时，对富士康传统业务进行革新。比如在富士康并购夏普后，富士康旗下群创面板技术凭借夏普技术支持得以提升，“群创”液晶电视、“富可视”液晶电视，相机模组，平板电脑面板，手机屏等都有了技术的依靠。

除此外也给富士康原涉足之太阳能事业业务带来极大推动作用。总之，在并购后，富士康除了代工其他品牌产品外，也能够利用夏普先进的技术生产不同产品，从而为公司增加业务点与创收点。

4.并购实现富士康资源优化配置

在并购前富士康最大的优势在生产制造，而在技术方面却显得捉襟见肘，富士康入驻夏普后，利用集团现有的生产制造优势及人力、财力、物力资源优势，再加上“夏普”品牌及技术优势，在降低生产成本同时，充分盘活旗下所有联属企业间的互动性，通过互动彼此成长。

结语

富士康已完成对夏普的并购，并且并购的效用已在双方共同努力下不断发挥，两大并购主体后续的发展真正实现 1+1＞2 的效果，也希望富士康在获得战略性发展资源后使公司发展步上另一个新台阶!

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