用高价赚8成毛利 揭日本神秘企业基恩斯经营术

基恩斯海外营收去年度首破6成，全球逾1万员工每人平均贡献营益新台币1千万元，是它成长不可或缺的利器。(取自维基百科)

「这么一家厉害的公司，却很少有人真正了解它的伟大之处。请一定要用报导好好传达，」采访尚未开始，大阪大学经营学系教授延冈健太郎，便如此的向商周记者耳提面命。

这位日本经营学权威口中的「伟大企业」，指的是日本工厂自动化设备大厂基恩斯（Keyence）。虽然它目前市值名列日本第5大，创办人泷崎武光更一度在2021年登上日本首富宝座，却是神秘到连许多日本人也不认识。

上从社长，下到基层员工，基恩斯几乎婉拒任何采访，更显得延冈的新书：《基恩斯的高附加价值经营》格外难能可贵。这也是他钻研基恩斯约15年来，获得官方认证的珍贵成果。

今年4月底，基恩斯公布2022年度财报，其员工平均薪资仍以近2千3百万日圆（约合新台币493万元），继续蝉联日本第一。除了营收以逾9千2百亿日圆再创新高之外，营业利益率更达54％，根本让只有5％的电机同业恩益禧（NEC）、三菱电机望尘莫及。

既然内部资料难以取得，为什么还以基恩斯做为研究主题？「那当然因为它是日本第一！」延冈笑道。

即使2000年以后，它的年营收超过1千亿日圆，营益率仍始终保持在40％以上，就连遭逢金融海啸、或疫情冲击也不例外。

「如果说苹果（Apple）是全球B2C企业的创新领袖，那么基恩斯就是B2B企业的创新领袖，」因为延冈认为，所谓的创新并不是单指发明虚拟实境（VR）、人工智慧（AI）等新技术；真正的创新，是能为自己、为顾客、为社会创造更高的价值。

做为企业，基恩斯唯一的目标就是「将附加价值最大化」；更直白的说，一个企业越创新，创造的附加价值越大，毛利率也就越高；基恩斯更为毛利率设下8成的不成文目标。

实际上，基恩斯也的确做到了。以2022年度财报来看，它的毛利率高达82％，相较于NEC的29％、三菱电机的28％，几乎要多出将近2倍。

而毛利率3成与8成的差异意味着，同样是10万日圆成本所制造出来的商品，顾客只愿意花14万日圆向对手购买，却愿意出50万日圆向基恩斯购买。

为什么基恩斯的价格比对手贵上2.5倍，企业顾客还愿意埋单？

原因在于，它的产品，能够发挥比定价50万日圆更高的价值。例如买了它，就能节省自身100万日圆的成本—算起来不但不贵，以性价比来说，还很划算！

例如基恩斯的招牌产品「夹钳式流量感测器」来说，一般的流量感测器，是用来检测管线中液体的流量，需要先切断管线才能安装。但基恩斯的产品运用了超音波，只需要夹在管线外侧，也不会接触到液体，既不容易受损，也不需要定期清理或更换。

又如「影像尺寸测量仪」，一般的产品，就连受训两年以上的员工，都要花上几小时来测量目标物的尺寸。但基恩斯的产品，即使是新进员工，也只须按下按钮，几秒内就能完成。在商品型录上，就能看到某位中型炼钢厂社长的感想，

「看了展示之后，当场就决定购买了！」

大部分的企业，都能够掌握顾客的「显性需求」，例如供应并优化现有感测器、测量仪的功能。他们提供的，仍停留在「功能性价值」，不仅对手容易模仿，顾客也只会从市场上，选择同功能中价格最低的产品。

但基恩斯要做的，是去对应顾客的「隐性需求」，针对他们已经存在的问题，提供前所未有的创新解方。这也让它自豪，新产品约达7成都是「全球首创」、「业界首创」。

甚至，基恩斯的终极目标，是找出顾客自己都没发现的问题，并加以解决，超越顾客显性、隐性需求，发挥更深层的「意义性价值」。

最经典的案例，是2007年推出的「萤光显微镜」，常用于生物或医学领域的细胞观察。此机器向来需要在暗房环境下使用，研究人员也都习以为常，一天关在暗房里几个小时也不奇怪。

但基恩斯的商品，却用机箱将显微镜包住，再外接萤幕，在光亮的地方就能操作，完全超越了顾客的期待。研究人员再也不用窝在暗房里，不但提升效率，还能跟其他同事、学生一起观察讨论。

「许多日本企业总会吹嘘，要用AI、VR改变世界，或是导入生物认证等新技术，但充其量，只能说是创新的手段罢了，」延冈解释，「更重要的是去思考，是否需要这些技术，才能提高顾客的获利？不然新技术的应用，不过是自我满足而已。」

的确，也有不少代表性的日本B2B企业，以提高顾客的生产力为目标，同时达到不错的业绩成果。但延冈认为，基恩斯更加彻底，明确以提高顾客获利为己任，「基恩斯最大的优势，就是确实实现了目标。」

若只能够提供「功能性价值」，无法长期获得顾客青睐。但要提供「意义性价值」，只有了解现场，彻底掌握顾客的需求，才能建立起麦肯锡（McKinsey）般的咨询顾问能力，为顾客贡献削减100万日圆成本的价值。

相对于大型B2B企业只有少数一、两个主要客户，像是鸿海只为苹果手机代工，NEC主要服务日本第一大电信商NTT DoCoMo，而基恩斯的企业客户，在全球已超过30万家。

这让它得以透过大量客户来自我磨练，更实现了看似矛盾的「大量客制化（Mass customization）」。

大量制造是开发量产的泛用品，能适用多数企业的需求；而客制化，一般是为了少数顾客量身订做。而大量客制化，必须先了解大多数企业，才能掌握各家企业层出不穷的各种需求。

比起顾客只了解自己，基恩斯拜访过几十、几百家同业，看遍各种问题与解方，拥有更丰富的知识、掌握更多的细节。因此它能建立起咨询顾问的能力，同时提供产品与解决方案，两者相辅相成的「综合性价值」。它不仅能够针对各别顾客进行专用设计，又能将相同设计卖给其他许多顾客，以大量生产来降低成本。

「为什么即使遇上金融海啸，基恩斯也能维持四成的营益率？」延冈点出关键，「比起对手只是大力推销自家产品，越是不景气的时候，只有基恩斯能够建议顾客如何降低成本，度过眼前的难关。」

但最困难的在于，要提供综合性价值，并非只是掌握顾客需求而已。虽然科学方法能够带给顾客超越想像的创新；但只有艺术思考，才能传递商品的概念或哲学的革新。

对手想仿效？须大量投资

反观基恩斯创立后就贯彻

「诺贝尔奖得主，并不是以使用者需求来决定研究主题；毕卡索也不是想着别人的需求来作画，」延冈认为，只有具备比企业客户更高超的问题解决能力，才能实现全盘的艺术思考，提出新颖又能打破常识的解方。

既然拆解了基恩斯的手法，为何却很少看到对手仿效？他指出，「的确也有对手增加人力，在顾客端奔走搜集资讯。但如此的大笔投资，却很难快速反映在营收获利上，最后落得无疾而终，」而基恩斯却是从1974年创立开始，就环绕着附加价值最大化的目标，一路蜕变成长。

「即使无法做到整体的改革，至少能在能力所及，创造成功的案例，」延冈希望看到更多日本企业，能向「日本第一」取经，以小处的改变带动巨大的革新，也不负他钻研基恩斯多年来的初衷。

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商业周刊1871期