掌握关键商业思维 超微、联电拚「比较优势」

联电虽难与台积电争半导体霸主地位，但靠「比较优势」的思维，反而成功翻身。(摄影者．骆裕隆)

美超微敢走跟广达、英业达等大厂不一样的路，这背后的关键商业思维，就是比较优势。

比较优势的定义是：你做某件事的成本比别人低，或换个说法：你花比别人更少的成本，就做到同一件事。所谓成本，指的是机会成本，也就是放弃其他机会的最高收入。

它与绝对优势不同，绝对优势强调你做的事比别人赢多少，但只能看到你「取得」的成绩，却没呈现你「舍弃」了什么。

所以，任何成功企业要重视的，从来不是绝对优势，而是比较优势。目的不是做什么事要赢所有人，而应该先思考，同样做一件事，成本是否比对方低。

不强求事事都赢对手

美超微、联电怎翻身？先想能放弃什么

美超微舍弃的是，它不跟广达、英业达等厂，厮杀大客户的生意，而是捡少量多样的客户。当年这些小客户，大厂看不上眼，也不愿意放弃大订单，改花资源去照顾他们。

也就是说，大厂做这些小客户的生意，就要放弃大客户的订单，成本太高了。可是，美超微却看见自己不同于大厂的优势：它做这些小客户的成本相对较低，积沙成塔，结果，造就今日的地位。

比较优势是比较出来的。举例来说，假设你懂经济学，又是超级名模，你去做超级名模的收入，远高于教经济学，且你的授课收入，也远比所有经济学老师都好，但你不该又当老师、又当名模，因为同样时间你去教经济学，就要放弃当名模的收入，你教经济学的成本，实在太高了。

如果你放弃当老师，专心投入时间当名模，你的总收入会比你老师、名模都做更高；同样的，其他样样不如你的经济学老师，如果专心授课，他的总收入也会比脚踏两条船——当老师又当模特儿更高，这就是所谓的「专业化」。

比较优势的道理，让第二名都能找到机会翻身，案例还有联电。

三十年前，联电处处与台积电竞争晶圆代工龙头地位，台积电砸钱做最新制程，联电也曾急起直追。但事实证明，两者差距越来越大，台积电去年营收超过新台币两兆元，联电只有约其十分之一。

终于，将近三十年后，联电开始换脑袋，在二○一七年宣布，将放弃先进制程研发，改为专攻成熟制程。

联电知道，他们不论先进或成熟制程，都不是台积电的对手，但台积电在先进制程已取得极大优势，若投入资源在成熟制程市场，就要放弃先进制程收入，这对台积电是不值得的。这就是联电的机会。

因为懂得舍弃，联电在宣布放弃先进制程后，从二○一七年到二三年，税后净利成长逾五倍，股价也从十五元谷底徘徊，至今超过五十元。

不只是企业经营策略，在职场、在人生，都可以用比较优势帮你做决定。

A咖到B咖、国家到个人都得懂

跑业务或当主管？先算哪个成本更低

例如，通常能力强的业务会苦恼，当长官要升自己当小主管，该不该答应？如果答应，就需要带人、写主管报告，必定压缩跑业务的时间；若不答应，会不会就失去升职加薪的机会，对职涯发展不利？

不论贸然答应或拒绝，都不是明智之举，应该最先评估的，就是自己的比较优势。你可以衡量：当主管花心力带人、写报告，就要放弃这段时间跑业务的收入，也就是当主管的成本。

接下来还可以进一步思考：自己与其他人相比，当管理职的成本是否较低？也许通盘想过后，你会发现，其他人当管理职放弃的收入，也就是成本，比你更少；换句话说，你做业务的成本比别人低。

因此，你该专心做好业务工作，因为最适合你的工作，就是你「成本比别人低」的工作。

纵使你管理、业务样样都比别人强，也不该什么都要做。就如台积电与联电的案例，就算台积电先进、成熟制程都比联电厉害，但若他们花资源发展成熟制程，这同一资源就不能用来发展先进制程，也要放弃先进制程收入，反而是不利的。

所以，你应该仔细比较「主管」和「业务」这两件事，你做哪一件事的成本是比较少的？然后专心做这一件事，才是你的最适选择。

懂得运用比较优势，不论你职场或人生站在哪个位置，你都不会茫然：你是A咖，不要贪心，把资源投注在成本最低的事；如果你是B咖，也不要担心，「天生我材必有用」，一定也有舞台能让你亮眼起来。

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商业周刊1907期