用一個經濟思維掌握商業眉角 美超微、聯電拚「比較優勢」

联电虽难与台积电争半导体霸主地位,但靠「比较优势」的思维,反而成功翻身。商业周刊提供

【文●杨少强】

美超微敢走跟广达、英业达等大厂不一样的路,这背后的关键商业思维,就是比较优势。

比较优势的定义是:你做某件事的成本比别人低,或换个说法:你花比别人更少的成本,就做到同一件事。所谓成本,指的是机会成本,也就是放弃其他机会的最高收入。

它与绝对优势不同,绝对优势强调你做的事比别人赢多少,但只能看到你「取得」的成绩,却没呈现你「舍弃」了什么。

所以,任何成功企业要重视的,从来不是绝对优势,而是比较优势。目的不是做什么事要赢所有人,而应该先思考,同样做一件事,成本是否比对方低。

不强求事事都赢对手美超微、联电怎翻身?先想能放弃什么

美超微舍弃的是,它不跟广达、英业达等厂,厮杀大客户的生意,而是捡少量多样的客户。当年这些小客户,大厂看不上眼,也不愿意放弃大订单,改花资源去照顾他们。

也就是说,大厂做这些小客户的生意,就要放弃大客户的订单,成本太高了。可是,美超微却看见自己不同于大厂的优势:它做这些小客户的成本相对较低,积沙成塔,结果,造就今日的地位。

比较优势是比较出来的。举例来说,假设你懂经济学,又是超级名模,你去做超级名模的收入,远高于教经济学,且你的授课收入,也远比所有经济学老师都好,但你不该又当老师、又当名模,因为同样时间你去教经济学,就要放弃当名模的收入,你教经济学的成本,实在太高了。

如果你放弃当老师,专心投入时间当名模,你的总收入会比你老师、名模都做更高;同样的,其他样样不如你的经济学老师,如果专心授课,他的总收入也会比脚踏两条船——当老师又当模特儿更高,这就是所谓的「专业化」。

比较优势的道理,让第二名都能找到机会翻身,案例还有联电。

三十年前,联电处处与台积电竞争晶圆代工龙头地位,台积电砸钱做最新制程,联电也曾急起直追。但事实证明,两者差距越来越大,台积电去年营收超过新台币两兆元,联电只有约其十分之一。

终于,将近三十年后,联电开始换脑袋,在二○一七年宣布,将放弃先进制程研发,改为专攻成熟制程。

联电知道,他们不论先进或成熟制程,都不是台积电的对手,但台积电在先进制程已取得极大优势,若投入资源在成熟制程市场,就要放弃先进制程收入,这对台积电是不值得的。这就是联电的机会。

因为懂得舍弃,联电在宣布放弃先进制程后,从二○一七年到二三年,税后净利成长逾五倍,股价也从十五元谷底徘徊,至今超过五十元。

不只是企业经营策略,在职场、在人生,都可以用比较优势帮你做决定。

A咖到B咖、国家到个人都得懂跑业务或当主管?先算哪个成本更低

例如,通常能力强的业务会苦恼,当长官要升自己当小主管,该不该答应?如果答应,就需要带人、写主管报告,必定压缩跑业务的时间;若不答应,会不会就失去升职加薪的机会,对职涯发展不利?

不论贸然答应或拒绝,都不是明智之举,应该最先评估的,就是自己的比较优势。你可以衡量:当主管花心力带人、写报告,就要放弃这段时间跑业务的收入,也就是当主管的成本。

接下来还可以进一步思考:自己与其他人相比,当管理职的成本是否较低?也许通盘想过后,你会发现,其他人当管理职放弃的收入,也就是成本,比你更少;换句话说,你做业务的成本比别人低。

因此,你该专心做好业务工作,因为最适合你的工作,就是你「成本比别人低」的工作。

纵使你管理、业务样样都比别人强,也不该什么都要做。就如台积电与联电的案例,就算台积电先进、成熟制程都比联电厉害,但若他们花资源发展成熟制程,这同一资源就不能用来发展先进制程,也要放弃先进制程收入,反而是不利的。

所以,你应该仔细比较「主管」和「业务」这两件事,你做哪一件事的成本是比较少的?然后专心做这一件事,才是你的最适选择。

懂得运用比较优势,不论你职场或人生站在哪个位置,你都不会茫然:你是A咖,不要贪心,把资源投注在成本最低的事;如果你是B咖,也不要担心,「天生我材必有用」,一定也有舞台能让你亮眼起来。

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