《专访》用人、采购、管控库存、分散客户 岳丰提升整并效益(3-2)
岳丰(6220)公司陆续成立Bestlink Netware电子商务通路、并购美国Prime wire and cable公司及美国Monoprice，整合的过程遇到那些困难？公司做了那些努力？
答：2004年我们设立Bestlink公司，以经营B2B电子商务为主，B2C为辅，由于资源及人才有限，我们决定透过并购相关行业快速发展！
由于我们并购都是与公司制造产品相关的，并购的两家原来都是我们的客户，2006年并购的Pime公司设立于1986年，在美国已有相当知名度，并购时我们已是最大供应商，公司和经营团队和我们非常熟悉，相互合作已有默契，2016年并购Monoprice，我们公司也是供应商，供应比例4~6%，他们销售的商品跟我们制造产品一大半相关，对他们已经了解一大半，经营团队执行长、PM及采购等主管本来就熟悉，他们也了解我们并购Prime及治理Prime的成效经验，没有遇到太多困难。
在用人方面，台湾厂商并购会失败，多数是因为太会算，由于国外企业高级主管薪水较台湾高很多，台湾公司常将高级干部改派台湾会讲英文的人去，但我们不这样想，因为企业的文化不是用薪水高低来取决，为了降低人事成本才能赚钱，这公司也不值得买；我们都设法留住原来经营团队，并购至今没有砍任何人，并提供总公司资源及设立采购开发供应商机制—供应端整合机制，让采购价格更有竞争力，采购产品从源头监制以得到品质保障。
并购过程我们发现美国公司只要有获利，对于开源节流较没有压力目标，亦欠缺追踪分析改善机制，许多美国公司没有成长，无法注入年轻新血轮导致公司逐渐老化，且近30年来大陆崛起，大多基本商品来自大陆，美国公司较难落实大陆供应商整合，这刚好是我们的强项，从2006年并购Prime开始，我们就建立亚洲采购开发团队，不断开发较有竞争力及较有开发能力的供应厂商，寻找较低成本的附属物件，Pime公司是以接单服务为导向的通路公司，经营稳定后我们提拔年轻业务VP担任总经理，并在美东接近最大客户的北卡设立办事处，设立专人服务最大客户，新上任总经理也常驻北卡，增加5~6位产品经理(PM)和大客户PM，采购等关键人物经常讨论沟通，掌握客户的发展方向及需求迅速回馈，增加相互黏着度！
2016年并购Monoprice因已有并购Prime公司的成功经验相对容易，Monoprice商品项目更多元，超过6,500种，供应厂达300多家，且亚洲采购开发团队扩大编制，更能彰显整合供应商效益！
再者，我们总公司方面设立专人分析管制资金来源，追踪应收帐款、活络金流、库存管控及落实处理过季商品的要求；更重要的是在原有薪资福利下，设立奖励机制，绩效与额外奖金挂勾，增加经营团队认同感，使经营团队对自己责任及目标更积极努力!
此外，电商平台除业绩及利润，最大风险就是库存，电商必须先预测未来消费者需求，常常库存不当积压，特别是库龄过久，没有及时处理，有资产而没金流，造成库存过多，积压资金影响营运，我们管工厂最重视库存管理，特别是呆滞料处理；由于我们有制造工厂，可以安排直销到客户仓库，缩短库存天数，真正降低总库存，我们也让他们了解必须充分掌握库存动态，经过3年磨合，他们已经可以接受库存管理。
在并购Prime时，我们发现，公司4200万美元业绩中，最大客户占76%到77%，我认为这个风险太大了，因此要求经营团队除维持那家客户业绩外，各区域务必积极开发陪养中小型客户，去年做1.4亿美元，但原来的大客户占比已降至40%多，中小型连锁店除毛利较高外，对我们的服务依赖也较高，公司营运安全很多，公司的价值也提高了。