专家传真－建置敏捷领导梯队 成就敏捷转型

另一种是企业从市场找来相关的中高阶人才，希望透过外部人才加入，协助公司快速具备。然而，这些外来高阶如果无法短期展现绩效，很快离开，常会给企业主留下「外来和尚缺乏向心」的印象，导致不少企业降低外聘高阶人才的意愿，也直接影响企业处理崭新议题的能力与成效，因此，现有中高阶团队是否能够快速蜕变成为敏捷领导部队，将直接影响企业敏捷转型的成效。

团队与企业展现敏捷应变能力

微软创办人比尔盖兹认为，当今企业胜出的重要关键端视该企业是否展现敏捷性与驱动力，以重新思考（rethink）、重振活力（reinvigorate）、快速回应（react）与重塑（reinvent）企业的未来。现今的经营环境与策略性议题可能都无法从过去经验中直接取经，例如，传统领导重视阶层结构，但现今强调弹性网络，过去重视主导控制，现今则必须透过授权赋能，才能快速因应。这些在在都要求现有领导者必须加速自己的转型，才能持续对企业创造价值，让团队与企业展现敏捷应变能力。要成功转型成为敏捷领导者，笔者认为有两大关键：做好自我觉察，同步展现韧性与敏捷力。

笔者过去协助客户进行中高阶发展或是潜力主管培育专案经验明显看到，中阶主管在启动自我觉察能力成效相对是较显著的。WTW全球「Manager Redefined 重塑管理新思维」提到，要能成为带人带心的领导者，最重要的条件就是要能够「展现真诚自我，赢得信任」，而其中关键就是主管要能够认清与接受自己拥有与不足处，这一点是知易行难，因为一般企业高阶都是过往战功彪炳者，要期待这样的族群接受自己有不足处的确是很大挑战。

面对自我觉察，过去企业多是透过传统360度回馈机制，希望透过多元回馈协助主管看到自己需强化处，但不少客户在几年后就停止，主要原因在于，东方「老板为重」的文化，致使360度回馈内容缺乏足够的辨识力，大多数员工也不太真实回馈（根因是存疑回馈对主管改变的有效性）。另外常见的挑战则是受评主管不太接受低分结果，解读成他人对自己的偏见。

训练＋教练＋修练齐发 效果卓越

因此，建议透过专业高效的评鉴工具，从个人价值观与职能二维角度，协助主管对自己现况有完整的理解：透过职能评鉴，精确掌握自己在职能的偏好与不偏好项目，同时，透过个人价值观与行为风格偏好评测，掌握个人领导风格是否对职能产生过当的负面影响。由于报告是根据个人填答而产出，因此绝大部分受测主管对于最终结果是较开放的，这对提升自我觉察能力会有帮助，因为，当主管接受自己的不完美，他才有机会接受部属的不完美。

如果单从职能评价结果，低分项的后续方案多是教育训练，但是否有效？事实上，透过专业职能报告，我们还可以理解弱项职能的状况是有心无力或是有力无心的不同状况，如果是有心无力，透过教育训练有机会补足，但反之，有力无心的解方，就需要深究缺乏动机的起因为何。

透过专业评测，协助主管启动自我觉察，搭配敏捷领导发展方案，引导主管学习韧性敏捷力架构与行为标准，课后，在个人与团队层面上，应用与体验新的管理观点与方法论，展现新的领导管理行为。

第二阶段透过团队教练方案，结合内部敏捷小组的运作推进，引导参与主管透过团队教练进行内部标竿学习与提问解惑，同时，搭配教练课后行动计划与敏捷小组的实际演练，都是有助加速成员间的互助共学，形塑敏捷领导团队的共同语言，成功造就敏捷企业！