专家传真－后疫情时代下，你的企业够敏捷吗？

高效能企业绩效管理制度优化内容，除个人绩效，员工潜力、技能展现、能力发展与团队绩效都是关键。图／摘自Pixabay

年初不少客户对今年营运抱持保守态度，特定行业年初便面对疫情爆发性成长留下的高库存课题，考验应变实力。解封近一年，最近不少客户希望加速推进转型工程，期望新制度驱动、快速拉升企业应变能力，以掌握市场反转商机。但面对敏捷课题，不少客户一直在问：公司够敏捷吗？距离敏捷组织多远？那些需补强？本文将分享WTW敏捷组织方法论，期望有助企业领导者评估并启动改变。

■敏捷策略与组织运作

上世纪企业运作是架构明确且稳定，决策由上而下，创造股东价值是最大目标。千禧年之后，破坏式科技倾巢而出，导致30年间，原S&P500企业剩下10％。西方执行长任期，15年左右就会替换，接替者须带出新愿景及策略，其中，微软是最为人津津乐道个案。

80年代微软视窗成就霸主，99年市值6,000亿美元。2000年鲍尔默（Steve Ballmer）接替创办人比尔盖兹继任，没有快速拥抱新科技，到2009年时市值已跌至1,500亿美元，2014年交棒纳德拉（Satya Nadella）。纳德拉上任两个月后，提出新愿景，此后数年，透过并购、处理亏损、改变商模与管理制度，带领微软拥抱新文化，成功转型，到今年11月，微软市值已超过2.8兆美元。同期海尔，在张瑞敏掌舵下，顺利从白色家电商，阶段转型、蜕变为具全球规模的生态型企业；近40年间，每七年提出新愿景，搭配国家改革浪潮，组织架构与管理制度亦同步优化。

笔者多年转型专案看到，华人企业转型成功的关键是董、总与高阶是否认同。这几年，客户在意自己的公司是不是敏捷企业？需要厘清的是，所谓敏捷团队（Scrum team）跟敏捷领导团队（Agile Leaders）是不同的，敏捷团队针对议题找出创新方案，而敏捷领导是建立敏捷管理／运作体系与文化，简言之，敏捷领导者必须在标准运营和创新间找到最适平衡。

■敏捷导向之绩效管理制度

后疫情时代，弹性工作模式成为吸引或留置人才的重要选项，面对混合工作模式，企业绩效管理制度也需要优化。根据WTW全球绩效管理制度研究发现，高效能企业绩效管理制度优化内容，除个人绩效外，员工潜力／技能展现、能力发展与团队绩效都是关键，尤其因应敏捷团队比例增加，在现行制度内，加进专案的目标与回馈机制，将有助员工多元能力的建置。

WTW研究发现，吸引亚太地区Z世代人才因素包括薪酬激励、 职涯机会与弹性工作方式，当中，薪酬是跨不同世代人才都在意的。此外，吸引数位人才面临的挑战，包括品牌认同度、企业专业独特性以及产业是否属于创新属性？此外，数位人才离开主因是欠缺明确职涯发展、企业文化与薪酬竞争力。因此，在薪酬制度优化，企业可增加敏捷导向激励举措，例如技能给薪、专案激励以及建构职涯生态系等。

为提供与时俱进的专业服务，WTW每年倡导四万名顾问参与创新计划（Horizon），佐以创新种子（Innovation Master），引导同仁对接策略重点，结合客户痛点，提出创新产品或方案。委员筛选，全球同仁投票，获选者赢得额外资源，将创新转成具体方案，最终，执行长决定投资与否。WTW因而取得源源不绝创新方案并形塑创新文化。要扩大企业创新能量，下列关键缺一不可：

‧最高主管以身作则

‧创新管理计划负责人的内部声誉

‧建置创新引导部队（Innovation Master）

‧提供眼睛一亮的激励措施

■敏捷高效的文化形塑

文化是透过经营理念、行为标准、决策模式及员工体验等层面进行形塑，直接影响员工行为与高阶决策品质。WTW全球敏捷高效企业研究发现敏捷高效企业员工生产力是同侪2.3倍以上，而离职率低于90％。建议企业应有效连结愿景与策略，启动敏捷高效文化形塑。

员工组成企业，其行为受到管理制度的引导，高阶言行影响同仁对公司的信任度，因此，当领导者希望提高敏捷应变能力，重要配套是公司管理制度是否同步优化？如果高阶同步展现敏捷领导力，成就敏捷组织就将不再只是口号。