房企“瘦身”进行时丨市相

近日，据多家媒体报道，万科对南方区域进行了组织架构调整，将原来接近20个城市公司整合成8大城市公司。

对此，万科方面回应称此消息属实，并表示，此次组织调整是公司主动适应市场环境变化，匹配业务发展需要做出的决定。对城市公司做进一步重组配置，可以使组织更灵活、高效，更及时地响应项目需求。

有业内人士认为，经过此次调整，万科业务组织核心也将从“城市”走向“片区”。

而今年以来，万科南方区域动作频频，早在1月初，南方区域迎来新的区域首席合伙人周轶群，原首席合伙人孙嘉出任新成立的商业事业部首席合伙人。

为了适应市场变化，内部主动求变的房企不止万科，招商蛇口、华润置地也“大刀阔斧”先后在组织架构上进行了调整，以此适应新的发展。

中国企业资本联盟副理事长柏文喜表示，总得来看，目前几家房企的组织调整核心以区域合并为主。此类调整有助于提高企业的运营效率，通过整合资源和优化管理层次来降低成本。

万科“变阵”

按照组织调整方案看，万科南方区域新重组的8大城市公司分别为广佛公司、东莞公司、珠西公司、福建公司、广西公司、深圳公司、万溪公司及海南公司。

其中，广州、佛山公司合并为广佛公司，负责广州、佛山业务；东莞、惠州公司合并为东莞公司，负责东莞、惠州业务；中山、珠海公司合并为珠西公司，负责江门、中山、珠海业务；福州、厦门公司合并为福建公司，负责福州、泉州、厦门、漳州业务；南宁公司改为广西公司，负责南宁、柳州业务。深圳公司、海南公司、万溪公司不变，分别负责深圳业务、三亚业务及相应合作业务。

为了适应新的组织架构，部分城市公司也做了对应的管理人员调换。深圳公司、万溪公司、海南公司总经理仍为原班人为马周嵘、胡昊及张华。

而广佛公司总经理，为原广州公司总经理曹江巍；东莞公司总经理，为原东莞公司总经理李东；珠西公司总经理，为原中山公司总经理毕玉东；福建公司总经理，为原温州公司总经理卞文军；广西公司总经理，为原惠州公司总经理陈致中。

对于上述人员的变动，万科方面表示，公司坚持事人匹配、大江大海用人的理念，选定重组城市公司总经理中，既有当地提拔人选，也有跨单位调配的总经理，既有经验丰富的老将，也有年轻干部代表，同时还会持续把优秀人才配置到合适战场、关键岗位，为骨干提供更多发展机会。

一直以来，南方区域是万科销售业绩大区，根据万科近三年财报显示，2020年至2022年，万科南方区域销售额分别为1502亿元、1450.3亿元、1039亿元，在集团整体的占比分别为21.33%、23.1%、24.9%。虽销售金额有所下降，但是在集团的业务贡献比重连续多年排名第二。

万科率先对南方区域组织架构进行调整或是出于多方面的考虑。“此举可能是为了更好地适应市场变化和行业趋势，提高管理效率，降低成本。”柏文喜分析称。

他进一步强调，该做法也可能是为了更好地实施万科的战略转型，例如加强对重点城市和区域的深耕，或者调整产品和服务以更好地满足市场需求。

值得注意的是，万科在合并区域的同时，也在成立新的业务部门匹配企业发展新需求。

于1月14日，万科成立商业事业部，7大区域的商业业务、印力集团统一并入其中，由原南方区域首席合伙人孙嘉出任商业事业部首席合伙人，丁力业继续担任印力集团董事长，同时兼任商业事业部首席顾问，王海武担任商业事业部核心合伙人。

“此调整也符合万科开发经营服务并重的战略，同时随着消费类基础设施REITs发展进程加快，万科通过加强团队配置，推动商业业务进一步发展，也是企业实现新增长点的重要抓手。”一位行业内人士直言。

房企“刀刃向内”

在2024年刚过去的2个月时间内，已经有多家房企进行了组织架构的调整，其中不乏众多国央企如招商蛇口、华润置地。

2月6日，据中国房地产报消息，华润置地对内发布组织架构调整方案，将原有7个大区重组为5个大区、将原有28个地区公司重组为20个地区公司。

具体为，合并原华北大区与原东北大区，成立新的北方大区；取消华中大区；原华中大区的武汉公司、长沙公司划归原华西大区，更名为中西部大区；原华中大区的郑州公司，划归北方大区管理。重组之后，华润置地将形成华东、华南、深圳、北方、中西部5大大区。未来大区总经理主要承担业务督导职责，片区直接向总部汇报。

紧随其后，2月9日，据澎湃新闻报道，招商蛇口也在组织架构上有了新的动作，将7个区域合并精简为5个，合并深圳区域和华南区域成新区，华中区域、西南区域被撤销并入其他区域。调整后，招商蛇口最终呈现出华东区域、华南区域、华北区域、江南区域以及华西区域阵营。

总得来看，目前几家房企的组织调整都是以区域合并为主，其核心在于提高企业的运营效率，实现“降本增效”。同时，区域合并可以增强企业的市场集中度，提高对区域市场的控制和影响力。

不过，这种调整也可能带来一些挑战，“如可能会导致组织内部的整合困难，员工士气受影响，以及可能减弱对某些区域市场的敏感度和响应速度。因此，房企在进行组织架构调整时需要平衡这些利弊，确保调整能够有效支持企业的长期发展战略。”柏文喜强调。

文/黄宁