巨大趁泡沫危机加码 减碳生态系救活中国市场

巨大董座杜绣珍（左）与执行长刘涌昌（右）在巨大总部前说，市场难料，做好分散风险的布局，才能左右逢源。(摄影・高国展)

面对市场崩坏危机，企业只能拔腿逃命减灾？

那可不一定，因为这也是传统框架被打破，有更多市场新破口的关键时刻。谁越能临危不乱、见缝插针，谁就可能抓住新的机会，让危机变商机。

例如，中国自行车产业5年前爆发共享单车崩盘的衰退危机，数百家自行车制造商接连关门倒闭，废弃单车坟场随处可见，市场需求快速泡沫萎缩。

之后，又遇上欧盟对中国自行车业祭出反倾销税，外销订单遇上大逆风；紧接着，中国疫情爆发，动态清零的防疫禁令至今未解除，又进一步抑制了当地民间消费。

面对这样的绝望死地，却有一家台商处变不惊，甘愿忍受短期衰退，不仅不撤退，还看准「以前家门口有便宜的车子可以租，当然不用买，但现在没了，反而需要买车」的破口，趁着同业元气大伤，逆势加码投资，用新战术，进场养客扎根，结果在当地成功养出高消费力的新客群，让中国营收起死回生、今年推估较2017年成长逾1倍。

中国销量减7成，逆势布局

瞄准共享单车崩盘新需求

它，就是今年刚满50岁的全球自行车龙头巨大，而背后关键的操盘手，就是2017年临危接班的董事长杜绣珍与执行长刘涌昌。

但回想接班当年，刘涌昌坦言，中国销量最高峰时，巨大1年能卖超过300万辆自行车，而在共享单车冲击下，最惨时，只剩不到80万辆，「我们还能撑，但也很辛苦，换成别的公司早就倒了。」他说。

当时，这家台湾之光为何不弃守中国？又凭什么翻转中国市场的颓势？

答案是，它看危机的角度不一样。

当危机上门，巨大不只看到市场坏的一面，也同时思考市场好的一面，是否足以支持他们继续战下去。而中国，一方面本就与日本、韩国、台湾，一起被视为巨大在亚洲的本土市场。当中，中国又是全球最大的内需市场，规模够大、消费力也够强，因此杜绣珍觉得，不能轻言放弃。

另一方面，主导中国业务的刘涌昌则发现，共享单车是以租代买的概念，会让民众因为有方便、便宜的车子可以租用，几乎不买车，而且这类平台购买单车的量体虽大，却都是低价车款，很难获利。

反过来说，当共享单车崩盘，其实有助于解放中国民众购买单车需求，同时摆脱市场清一色便宜车订单的劣势。这对巨大擅长的中高阶车款销售有帮助，而且，中国追兵因为这场危机，不是关门倒闭，就是元气大伤，同业竞争压力相对低，乘势抢进反而胜算更大，所以刘涌昌也认为，应该危机入市，加码投资。

「大陆有优势与劣势，我们看到的是优势，它有14亿人口的消费力，我们底子不差，没有撤退的理由。」杜绣珍说。

但光知道该乘势反攻，当然还不足以翻转局面，更重要的是，到底有什么是可行的突围策略？

答案是，一个自行车减碳生态系的新商模，有趣的是，这是被2017年中国环保追杀令危机启发出来的。

从环保追杀令找到新商模

把骑乘里程数，变减碳奖励

像是天津，有停工半年、空污指数和污染天数「双降」15％的环保要求；而昆山，有因吴淞江水质未达标准，一口气让270家企业全部停产的环保制裁。在这两地都有设厂的巨大，虽然不是高污染产业，但也受到牵连，有来自中国政府要求落实更多环保减碳工程的压力。

不改善，难以继续经营中国市场，巨大认为，长痛不如短痛，「我们去改善，反而中国政府会支持我们，更快依照计划恢复生产，就能更快把钱赚回来。」刘涌昌说。

巨大团队在中国忍痛砸新台币数百万元投入环保升级时想到，欧洲市场随着减碳意识擡头，有新创业者正开始尝试建立一个新平台商业模式，用骑乘自行车的里程数，可以换算累积成减碳点数，之后拿点数就能变现买东西，借此鼓励消费者买车与骑车。

但中国环保要求是全球最高，减碳的脚步将很快就会比欧洲更快，而且，欧洲欠缺的法规弹性与网路基础建设，中国都有，「那把欧洲的商模加值搬到中国做，不是很有机会吗？」刘涌昌说。

但究竟欧洲点子搬到中国会变怎样？为此，巨大带我们走进它的自行车文化探索馆，一辆拆掉后轮的电动自行车，卡进一个特制后轮车架中，而骑上车，前面则有大型虚拟萤幕，选好赛道，就能模拟上路骑车，路上所有车手不是电脑操控的虚拟角色，而是同时间进入同一赛道骑车的全球车友，且随着坡度变化，踩踏力道轻重也会跟着变化。

如果想出门骑车，同样一辆车只要松开后轮车架，装上轮子，就能上路，而且无论是在室内或室外骑车，运动的里程数都会按一定的标准换算减碳币，可以在巨大线上或实体通路上，购买虚拟或实际的衣物等周边商品，成为一个减碳生态系。

不只满足消费者想落实环保的心理需求，还有实际回馈机制，帮助消费者建立持续骑车的习惯，连疫情来袭，消费者也能继续在家运动。

苦熬5年客单价倍增

看后市：面临库存压力

但美利达副总经理郑文祥指出，共享单车崩解，仅是释放低阶交通用自行车的替代需求，与台湾人热爱骑自行车环岛等运动需求，是两个完全不同的市场需求。

换言之，巨大的生态圈策略，成败就在于是否能有效激发中国自行车运动需求。

无论巨大或同业都说，这没有捷径，只能从最根本的消费者教育基本功拚起，对全球自行车龙头而言，代价就是动员全中国2,500间销售据点人力、每年投入超过新台币数百万元，一边教育消费者，什么是单车运动？怎样的车才算好车？

另一边则搜集顾客反映，进行减碳生态圈的平台串联测试，拚搏将近5年，才养出愿意骑车运动、购买中高价单车的消费者，让客单价从新台币5,000元以下，倍数成长到上万元以上的新市场需求。这不仅让巨大救活中国市场，也让它找到兼顾减碳与生意的新破口。

不过，展望后市，巨大虽是相对有撑的自行车产业龙头，但欧洲因疫情带动购车潮已经趋缓，北美市场的库存压力也不小，再加上明年全球经济发展并不乐观，纵使今年巨大能持续成长，明年仍有很大压力。

虽然前景难料，但这家全球自行车龙头让我们看到，无论是多大难题，有问题就会有解方，企业领导人须用冷静头脑厘清问题，找出生存策略，才能把坏球打成好球，成功突围。

商业周刊1824期