这家传产跟抢人怪兽台积电做邻居 如何躲过缺工潮、年年扩编15％

新代科技董事长蔡尤铿（左2）、行政总监黄芳芷（左3）。(摄影・陈宗怡 )

全球晶圆代工龙头台积电的全台扩厂、高薪抢人，让科技业人才荒越演越烈，尤其台积电总部坐落的竹科，众多业者感叹，找人好难。

令人意外的是，就在紧邻台积电竹科总部、抢人海啸第一排，一家财力、资源都远不如半导体大厂的传产企业，却照样年年超标达成扩编15％的人才招募目标。

以去年为例，它的台湾新工程师招募目标为75名，却一口气超标找到121位新血加入团队，也靠着两岸平均年龄不到33岁的1200名青年大军战力，带动技术升级，从零组件厂进化成智慧工厂完整解决方案供应商。

去年，在客户订单量价齐扬下，缴出年营收上看100亿元、近5年暴冲近3倍的成绩单，成为两岸销量最大的台制工具机控制器王。

它，就是1995年创立的新代科技，带队突围的灵魂人物是董事长蔡尤铿与行政总监黄芳芷这对夫妻档。

谈到新代科技主力产品工具机控制器，泷泽科总经理戴云锦指出，这向来是日本发那科、三菱，或是德国西门子等国际大厂的天下。过去无论是有国家资源挹注的工研院，或机电股后、工具关键零组件大厂上银等业者都曾抢进工具机控制器市场，只可惜基于品牌、稳定度、售后维修等诸多原因，最终几乎都不成气候，「我们也很想用（台制品），但顾客不愿意用，我们也没办法。」戴云锦说。

不仅如此，黄芳芷回想创业初期也说，最早在新竹国小对面5楼老公寓创业时，因为太简陋，很多求职者甚至怀疑是诈骗，到楼下一看就会关掉手机走人。人资还必须先与求职者约在新竹火车站碰面，再一路护送到公司，才能与求职者面试，根本没有挑人的权利。

面对这样艰困的处境，蔡尤铿夫妻档凭什么逆势胜出，打造出快速成长的高人气企业？

3大关键是，一堂特制的产学研习课，接着展开把员工当明星的口碑行销，最后是把传产公司当科技业经营，对标台积电、联电等竹科薪资最好的前10％企业为基准。

年砸数百万办实战课程

先看，新代科技人才招募战中最特别的一堂特制的产学研习课。

这堂课的内容既非企业传统自我宣传的说明会，也非让学生比创意的科学竞赛，而是藉解决问题过程去培养人才的活动，是一次为期最长两个月，吃、住全包的夏令营模式。包含相关设备、师资、场地费用等，每场次成本达数百万元之高，并邀请大专院校相关科系师生参加。

重点在于将新代或它客户的生产制造难题，转变成为研讨主题，利用一个月的理论探讨，先找出可能的解决提案，再花一个月进行实作验证，覆盘、再验证优化，最后再从实务角度，比拚出最佳方案得主。最佳团队能获得一定奖金鼓励，同时会在每年8月台北自动化展期间，于新代科技的摊位中展出，搜集真实客户的反馈。

像是去年的考题，如何帮助机壳厂用机器人替代组装线的人力，降低人力成本？结果透过该课程，反而发现本以为导入AI视觉辨识，就能取代品管人员的假想是错的，贴标签的工作保留人工较有效率。

这种产学合作育才的活动为何对新代那么重要？黄芳芷分析指出，在招募人才的大战中，一个最基本，也最关键的决胜点是，求职者心目中的知名度，因为大家都知道台积电，但没人知道新代，当然就不会有人选择新代。

因此虽然投入的人力、时间、经费都比别人更高，但黄芳芷认为，相当划算，因为这让她比同业更早一步在校园打出知名度，高比例的社会新鲜人愿意上门找工作，正是该公司即使在抢人大战下，依然能达成每年扩编15％的一大关键。

「不办，（招聘的）人应该全去台积电，但办了，我们就可能留住三分之一的人才。」黄芳芷说。

打造员工当企业明星

再来是，一种把员工当明星的口碑行销。

虽然靠扎根校园打开知名度，但初期依然只能找到零星人力，无法彻底解决人才荒。该公司另一扩大战果的做法，就是杠杆自家成功案例。

「大企业做不到的，就是我们的机会。」蔡尤铿说。

意思是说，像是台积电这种超级企业的盲点，就是每个人的工作，都因应企业需求，被精准的安排在特定地方，动弹不得且单调乏味，个人表现不容易被注意到。而新代这种发展中的企业，反而相对有舞台，让员工学习多元技能，展现自我能力，容易找到自信心，甚至变成企业明星。

该公司的口碑行销重点，要传达的是，这是一家「有独当一面、表现自己」舞台的企业，与去台积电「当小螺丝钉，听命行事」不同。

落地的做法是，让好不容易招募到的年轻人，经过类似上述课程的培训模式，以自家公司为舞台，学会解决企业实作难题的模式。此做法让新进员工更快找到方法建立战功，之后再包装成企业明星，让他们有能清楚表达自己如何快速独当一面的故事，方便引导自家的学弟妹熟悉这家公司，形成口碑行销，在扩大知名度的同时，也靠亲近性来提高胜算。

特别的是，他们不一定挑最强、最厉害的人，反而更愿意给有热忱，但还欠缺一定基础实力的求职者机会，愿意经过培训，让其变成最适合企业的人才。

像是刚进入新代不到半年的成大航太系毕业生李建德就说，除了学长姐推荐，让他选择新代外，他更喜欢的是，刚进公司头3个月，每天下班有1小时的读书会培训机制，让自己非科班出身、还不及格的软体撰写能力被快速补强。现在他已经能独立作业，满足客户需求，「可以增强能力，学到东西，是我喜欢这里的一大原因。」李建德说。

最后是，一个把传产当科技业经营的信念。

传产企业开电子厂薪资

「蔡董（蔡尤铿）从一开始就不把自己定义为工具机或传统产业，而是把自己定义为电子业，起薪、福利都比照电子厂。」从新代草创就一路力挺至今的老客户、升岱副总经理江岱谦说。

因此，新代虽属工具机产业，却敢发科技业一线大厂的月薪。但这对蔡尤铿来说，这却是不得不为的一步险棋。

虽然靠着长期投入的高水准技术人力，开发出价差比国际大厂便宜一半、类似安卓开放平台的高性价比产品，但当时却也受制于市场几乎全被日本发那科、德国西门子等国际大厂垄断，产品一度乏人问津，陷入客户及获利都难有成长、赚不到钱的困境。

逆转契机，在于中国工具机厂近10年崛起带来的新需求。

江岱谦从旁观察指出，中国红色供应链崛起，代表的是一群尚未开发的新用户。它们对性价比敏感，不爱国际大厂价格高昂的关键零组件，也不希望被产品绑定。这反而给了便宜、走开放式平台的新代控制器一个关键突破口。新代成功打入这块新市场，业绩爆发，成为两岸销量最大的台制工具机控制器王。

由于控制器本就是工具机成本占比最高达5成的高毛利率关键零组件，加上从零件制造进化成智慧工厂完整解决方案供应商的升级，带动订单价量成长，让规模壮大的新代能有好薪水，拿下关键人才，甚至向外购并买到关键技术，进而创造出更高利润，来提高薪资，进入人才招募的正循环。

展望未来，这对夫妻档坦言，在全球经济疲弱下，想要度过景气寒冬，他们依旧相信关键仍是人才，「人才的投资，就是最好的投资，因为企业好坏的关键，不在老板，而在于员工。」蔡尤铿说。

商业周刊1845期