2014-2019经济大悬崖／经济寒冬的生存与繁荣策略

图、文／商周出版对成长与经济发展而言，每个季节都确有必要。四季有不同的趋势，对经济与企业会有不同的影响，因此需要不同的企业与投资策略。事实证明，冬季对等待、专注、通过适者生存挑战的企业来说，是最有利的季节。冬季会为企业创造比较高的市占率和规模与成本优势，让企业可以在未来春夏秋三季的数十年内，大有收获。目前的冬季大约会延续到 2023 年，其中有三个期间是爆发股市崩盘、经济衰退／萧条的最危险期间，一是 2013 年底到 2015 年初，二是 2017 年底到 2020 年初， 2021 到 2022 年间也可能如此。在这三段期间的间隔中，经济情势应该会变得比较有利，下一个长期繁荣期间会从 2023 年底或 2024 年初开始。鉴于冬季会把市占率移转到最专注、最有优势、最有效能的公司手中，你的首要目标一定是从竞争者手中夺取市占率。冬季会为企业带来未来数十年的优势，而不止是未来几年的优势而已。下面以比较广泛的方式，列出在未来岁月中力求生存、争取优势的九项最重要原则：一、 现金与现金流量至为重要，可以协助你熬过淘汰期，同时拥有财力，从未来几年、尤其是 2015 与 2020 年前后空前低价的金融资产中得到好处，廉价大拍卖会在世界各地出现！「时机艰困时，坚强的人会出来大买特买。」二、 看出你显然占有明显优势或需要更加强专注的领域，出售或关闭其他部门。如果你不这样做，经济体系会以让你痛苦增加、利润减少的方式，为你代劳。你现在应该卖掉不具优势的产品线或业务，创造现金准备，以便利用将来金融资产有史以来最大规模的大拍卖。如果你无法出售这些事业，就要裁减这些事业，消除目前和未来情势更为艰困时的固定成本或现金流出。三、 针对你的顾客和顾客的最终成果，发展出明确的定义，以便为你的公司指点方向、目的与重点。对顾客有意义的东西，不是你想像中为他们所做的事情，而是顾客从你身上得到的东西。对顾客有意义的东西，不是你生产的产品或服务，而是你是否能够为他们节省时间或成本、是否能够为他们的品牌增加品质；是否能够为他们处理非策略性的功能，让他们的焦点更为集中；是否能够用你的弹性，让他们适应不断变化的市场状况？这时你要尽一切力量，建立顾客的忠诚度，争取一位新顾客的成本，远比保住一位现有顾客高多了。四、 要力求精简，在 2014 年和 2018 至 2019 年这种危险期间尤其如此。在正确配置固定成本后，要降低固定成本、间接成本与变动成本。要配置固定成本，你首先必须问固定成本从何而来，以会计部门为例，成本可能来自交易，因此要根据这个标准，为不同的产品配置成本，而不是像正常情况一样、像大多数会计师那样，根据销售金额配置成本（后面会详加讨论）。然后你要界定额外销售生产与出货的直接或变动成本，把这种成本从销售收入中减掉，这样会得到边际贡献（contribution margin），边际贡献较高的产品利润比较高，又会成长，因此会在衰退时期提高你的现金流量。把固定成本彻底降低、消除最差劲的产品后，你就知道涵盖固定成本后的损益两平水准，低于这个水准后，你的公司会出问题，会开始瓦解，你必须尽一切力量，避免沦落到这种处境。五、 延后重大的资本支出，包括延后购置工厂、仓库、商店、大型电脑系统、不动产或办公处所，到下一次大崩盘与经济衰退时为止，到时候，你的竞争对手会陷入困境，你可以用低很多的成本，购买这些资产。下一次金融危机中，仍然会有更多违约的贷款，如果你有现金和现金流量，银行会乐于用原价两成多的价格，把这些资产抛售给你们这样的公司。六、 重点要放在能够提高高边际贡献的销售，或是能够降低短期成本的短期投资上。这点可能表示要投资在能够协助你降低行销或生产成本的应用软体上，也可能表示要把直接行销支出投入在你所属的 Google 关键字类别、把你的排名推升到最高地位的用途中，这种广告只有在有人点击时，你才需要支付广告费，而且你知道，这些点击可以增加你的现金流量。我要再说一遍，增加现金与现金流量极为重要，因为这样你才能够继续生存，将来才有钱以极低的价格购买资产。七、 出售非策略性不动产，改为租用，因为未来几年，甚至未来数十年内，不动产都可能出现亏损，几乎毫无利润可言。换句话说，只有在不动产对你的明确顾客最终成果、你的形象、顾客服务、交货或其他系统极为重要时，才拥有不动产。在情势还好时，出售不动产，实现利润，可以让你的财力大为增加，以便在未来最凄惨的衰退岁月里，购买更多有价值的策略性资产。回想一下 2008 至 2009 年这段期间里，要出售这种不动产或摆脱这种成本有多难。租赁比较有弹性，可以让你把重点放在对你的业务和顾客更具策略意义的地方。

（本文摘自《2014-2019经济大悬崖》第九章）