当下房地产的解药
电影《黑客帝国》里，主角尼奥面临着这样一个问题：选择红色药丸还是蓝色药丸。
吃蓝色药丸，可以继续保持现在的生活，吃红色药丸则可以看到真相。哪个是解药？哪个是毒药？
尼奥选择了红色药丸。
当他把这个药丸吃下去以后，他发现，他原来是被束缚在一个液态的包里。“母体”掌控着所有人。他只是一段程序、一个幻象。他看到了真相——他是被这个“母体”所控制的。
尼奥的勇气，让他开启了探索之旅。但是身处房地产行业的我们，有这个勇气寻找解药吗？还有解药吗？
也有人说，这颗解药是“精益管理”。
精益管理的定义
近几年，随着国家房住不炒政策的实施以及三道红线的影响，以往房地产大开大合、高负债、高杠杆的发展模式已经难以为继，众多房企相继出现流动性危机，经营发展模式急需转变。
放眼历史，上世纪制造型企业也面临过同样的从粗放型发展向集约型转变的困局，《精益思想》一书通过研究若干成功突围企业的经验，对精益生产方式做了最好的总结，也为新形势下中国房企的发展提供了思路。
对于规模千亿的龙头房企而言，产品与业务的丰富度已不用质疑，推行精益管理的重点在于如何识别出产品的核心价值链条同时优化其他低效率的业务。
有学者曾对精益思想做了概括：
▌管理要“精”——少投入、少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和消费，要高质量管理；
▌生产要“益”——多产出精益效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。
精益思想的核心是为顾客提供满意的产品与服务的同时，消除企业所有环节上的不增值活动，将浪费降到最低程度，从而最大化企业的效益。
从内在逻辑来看，精益思想与地产运营（投供销回支）颇为相似，通过产品持续的迭代创新，为客户提供最有价值的房子，为企业带来最稳定的回报。
精益管理的两个误区
尽管精益管理的定义是“精确”的，但是这一个管理思想在落地时，仍然会被曲解，甚至陷入南辕北辙的结局。
最核心的误区，有两个。
第一个误区，精益管理就是一个结果。
比如，有人以为，在诸如丰田等车企里看到的就是精益管理，其实不然。我们所看到的，只是长期精益管理收获的结果而已。
又比如，有人认为提升生产效率20%、30%甚至更高，就是精益管理，这也是错的，这只是精益管理不同阶段的里程碑而已。
还比如，人们以为零缺陷、零库存就是精益管理，这也不对，零缺陷、零库存只能说是精益管理孜孜以求并无限靠近的理想目标。
第二个误区，精益管理就是具体的工具和方法。
比如，有人认为U型线、细胞生产、看板管理就是精益，其实不然，所有这些生产方式都是在精益过程中因应产品工艺特点以及客户需求，用来提高生产效率，增加生产线柔性的手段而已。
又比如，有人认为，5S、IE、QC、六西格玛等就是精益管理，其实也不是，这些都是精益管理改善中，分析某一类特定问题的工具。
也就是说，精益管理既不是某些特定的结果，也不等同于各种具体的工具和方法。
▲ 精益管理代表企业丰田：看板系统示意图
精益管理的“四板斧”
那么精益管理到底是什么呢？
我们尝试从战略、人才、组织、文化（STOC）四个角度，谈谈其本质，以及该如何做到。
1、战略：精益管理是基于客户价值的信仰
精益管理是一个信仰，一个抉择。笔者认为，使命、愿景、价值观，才是一个企业最高层级的“战略”抉择。
这个信仰的具体表达是，要相信永远存在比现在更好的办法。也就是说，企业领导和员工都要懂得，现在的做法一定不是最好的，要敢于挑战现状，多动脑筋，寻求更好的办法进行改善，以获得更好的结果，达成更高的目标——为客户创造价值。
真正的价值是从客户的角度来看哪些属性有意义。在精益思想中，价值与好并不能直接划等号，我们需要知道哪些属性是目标客群真正关注的，这些才是最大的价值所在。
例如在投资研判中，若一个地块的质素决定了项目未来的定位就是首次置业的刚需盘，那么干挂石材的外立面，或是四季恒温的泳池，都不会是目标客群最关心的点，也就不能产生其对应的价值。我们更应关注户型的功能性、装修标准的适配以及合理的成本和定价，这些将会是客户判断购买与否的优先级。
丰田的成本管理是由外至内的。丰田认为，客户只购买他们认为物美价廉的产品，他们其实不太关心生产成本。
《精益思想》中提到：Muda（浪费）专指消耗了资源而不创造价值的一切人类活动，比如需要纠正的错误，不必要的工序，员工的盲目走动，货物从一地到另一地的盲目搬运，以及商品无法满足客户的要求等等。最大程度上减少浪费，优化能产生价值以外的成本，是精益思想的另一核心理念。
这意味着，企业必需从内部管理下功夫，通过减少一切浪费，为客户创造价值。利润，实则是创值创造、成本降低的结果。
2、人才：精益是企业全体员工参与的持续改善行动
精益是企业领导和全体员工一起进行的一场旨在提升企业能力的修炼，修炼的主体是人，修炼的道场是企业现场，修炼的对象是企业流程、设备、系统和员工自己。
优秀企业之所以越来越优秀，能够不断提升硬实力和软实力，就是整个团队都有一个共同的信仰，并在既定轨道上持续修炼的结果。
在这一点上，领导者带头贯彻好精益管理的理念和要求，首先要成为别人学习的标杆非常重要。
碧桂园创始人杨国强曾亲自带领某个培训班的成员花两个月的时间来研究模板工艺，优化之后大大提高了人工效率；同时，他也主动分享了参观其他公司所做的喷淋系统，观察到喷头设计的位置可以让水正好喷到路边，做到精准控制。
3、组织：制度牵引，持续改善
精益包括两个重要原则和追求：自働化与准时化
所谓自働化，是那些保障不做不良品的机制或方法的总称。因为这些机制或方法拥有判断、自动停止或执行的功能，所以使用有单人旁的“働”字，意指拥有人工智慧。
所谓准时化，是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法，实现在制品在工序间无停滞的快速和及时流转，这就是我们常说的JIT。在管理实践中，库存和准时化改善之间是紧密相关的。准时化改善做得好，库存就少，否则库存就多。
以上种种，都离不开制度的牵引。
▲ 精益管理代表企业丰田生产方式两支柱：自働化+准时化
精益管理关注专业协同，而非某条线本身。
与制造业不同，房地产企业中人的作用与重要性要高于大多数行业。从投资拿地、项目运营、工程管理、财务、人力、行政、销售等各部门，标准化的制度流程能够避免绝大多数因个人差异所带来的不确定性。
例如华为的轮值制度就是确保公司经营发展不因个人喜好而转变的典范。而且，标准化的制度流程和清晰的权责范围能够大大提升管理的效率，减少不必要环节的沟通成本。
同时，通过合理的制度牵引对创造价值大的项目进行激励，建立内部分享机制，让各个区域公司及时分享到精益的价值，营造一种内生的精益提升文化，也将促进组织经营效能的持续提升。
4、文化：形成自下而上的精益文化
传统看法认为，精益管理是自上而下推动的。中层经理们如果发现自己的上司对精益管理不感兴趣，往往就会在减少浪费方面少有进展，因为他们只是被动地等待上级在这方面采取行动。
陷入了这种困境，公司就会在很长时间内保持停滞状态，因而很可能被迅速采取行动的竞争对手抛在后面。
但是，成功推行了精益管理的公司发现，成功的精益项目，关键在于尽可能地让员工投入进来，发挥其创造力。这样，生产或服务活动才能更加迅速、便捷、安全和快乐。
事实上，自上而下的强压式的推广也曾招致丰田工人们的不断抵触。后来，丰田内部开始出现了自主研发活动，工人们要自主研究现场管理的改善方法，发挥一线的动力，最终精益生产的基本思想开始渗透到业务的各个环节。
精益管理
一场不能停止的革命
何时启动这场革命？立刻。
种一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。有许多企业管理者错误地认为，做精益需要满足一些前提条件。有人说自己的公司管理基础太差，希望等管理基础好了之后再做精益，其实这是错的。
正确的认识是，改善管理基础就是精益的重要组成部分。
哈耶克说，“一个秩序之所以可取，不是因为它让其中的要素各就其位，而是在这个秩序上能够生长出其他情况下还能生长出的新力量。”
万事俱备只欠东风，不是精益管理的逻辑，精益管理本身就该成为组织二次腾飞的东风。
何时结束这场革命？从不。
有一个词汇叫“丢盔弃甲”，它形容的是打败仗后逃跑的狼狈相。在往日，利剑、头盔、铠甲都是队伍的强大战斗力支撑，但是撤退时却成了困扰——费体力，跑不快。
许多管理者也在想：精益管理的看板/系统都是成本，人员培训都是损耗，设备升级都是投入，能不能不做？
西蒙·斯涅克曾提出一种“无限游戏”式的思维模式：当你具有超越性的无限思维，并不断激发出新的自驱力，就能突破思维局限，走出成功陷阱，从容驾驭不确定性。
持无限游戏思维的企业和领导者，不会在意短暂输赢，而是会明确公司的长远愿景，确保自己正朝着正确的方向前进，并思考如何建立一个足够强大，足够健康的组织，其中就包括精益管理。
当一个领导者决定停下组织的脚步时“拉闸”或许难以苛责，但是当一个组织的目标仍是基业长青时，精益管理就成了一个无法跳过的选项。
在这个阶段，放弃精益管理无异于“丢盔弃甲”，这些一时之快的抉择，都会让你丢掉重返战场的底牌。
世界在变，组织内部也要跟着应变，不断改良现有做法，做出“又好又便宜”的产品，赢得客户，才能穿越暴风雨活下来并实现跨越周期的价值增长。
不要陷入虚无主义的自责
房地产向制造业学习精益管理，在当下似乎成为了一件时髦的事。哪家企业 要是不搞点学习活动，上几套报表，就成了“落后者”。
事实真是如此吗？不一定。
有行业专家曾指出，制造业的精细管理是由产业链条上的一系列要素决定的，但房地产行业有其特殊性。
其一，协同的复杂度。制造业的生产模式下在生产过程活动中的外部协同较少，而地产的开发模式更像是一个协同各单位的协调者，管控力度和颗粒度是很难达到制造业水平的。
其二，全周期的长度。地产的产品生产周期相对制造业长很多，很难实现在管理的绝对精细化和零库存化。
其三，核心资源的不可控程度。地产的核心原料—土地及其最终产品—房子的属性，决定了这一行业的个性化和地域性，在部分层面上的标准化和产业化不等于可以消除其个性化和定制化的核心属性。可以标准化，但难以达成绝对标准化。
以上观点，并不是说学习制造业不对，只是没有必要刻意去照搬制造行业的成功经验，更不易妄自菲薄，甚至陷入行业虚无主义把一切问题都归咎于“赚惯了快钱看不上小钱”。
作为从业者更多的还是要从地产业本身特色出发。从投资决策，产品特色化的角度做好产品研究。在产品的模块和生产的流程模块过程中精细化和标准化，在产品的整体性和研究上深下功夫，塑造其特色化和个性化。
学我者生，像我者死。
学习制造业并非照搬其模式，更在于理解其管理中的思想并结合自身的企业实际内化于自身。
不适合企业的“屠龙技”，只能加快“勇者”的灭亡脚步。
结语
精益生产理念，诞生于丰田最困难的时期。在匮乏的资源以及日益被蚕食的市场环境的逼迫下，丰田才想尽办法，彻底改进了生产方式。
彼得·德鲁克曾说，“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”
在当今市场环境下，不少房企处于巨大的生存压力下已经纷纷“躺平”。借助精益管理的思想，房企才能像上世纪的可口可乐、丰田一样，活下去并穿越周期成长为世界顶尖的房地产企业。
值得一提的是，房地产所面临的问题是复杂的、系统的，精益管理是解药，但不是唯一的解药。
或者说，房地产就没有唯一的解药。
作者介绍：
汪家其 博士，碧桂园地产集团江苏区域项目负责人
参考资料：
1、《精益思想》，（美）詹姆斯 P.沃麦克 / （英）丹尼尔 T.琼斯
2、只有精益才能救GE（通用电气）？标杆精益
3、不得不学的四大精益管理思维，企业管理杂志
4、房企如何做精益管理？赛普咨询
来源：STOC思道未来，本文以授权，对原作者表示感谢！
点击下图，了解详情↓