汽车后市场连锁模式缘何“难产”？

号称万亿级的中国汽车后服务市场，在新车产销量全球第一、汽车保有量即将全球第一的背景下，其无限的潜力，俨然已呈现眼前。

面对如此庞大的市场，在品牌影响力、市场占有率上不要说独占鳌头，连被广大汽车消费者熟知并承认的头部企业，至今尚未现身。资本市场的投资大鳄，一刻没有停止在这个领域搜寻有投资价值的猎物，但是，迄今也还不能说，哪个宠儿已显露出有可能一统“江湖”的霸气。

亟需脱胎换骨般的改造工程

如果把一、二类修理厂和4S店比作餐饮行业的大酒楼，那么人们居家或工作地点周边几公里范围内的快修快保门店，就如同家常菜馆、快餐店。显然，人们去后者的消费频次更高，号称万亿级规模的后市场主体也是后者。

这些遍布城乡，开在马路边、小区旁的小型门店，主体业务是除了钣喷、大修之外的洗、美、保、快修，也是近年来资本较为青睐的投资方向。门槛低、规模小的服务业，最适合开展连锁经营。品牌效益、标准化一旦实现，加盟连锁的模式，既便于“盟主”运营商快速扩张，也给加盟者降低了风险，可实现稳定的投资预期，从而实现加盟品牌的市场份额最大化。

然而，从易保养、卡拉丁、车享家，到途虎、天猫养车、京车会、快准车服……资本几进几出，折腾数轮后，迄今为止在规模上接近成功的连锁企业尚未现身。

快修快保连锁门店，投资建个几家、十几家甚至几十家直营店，并不困难。只要资金、管理到位，经营得当，无论从投资回报，到区域内的品牌影响力，都可以达标。但是，如果资本图谋的是万亿级的全国市场，这种发展模式显然属于“原始资本主义”。直营模式的途虎工场店之所以前景不明朗，是因为如果依托风投资本一家家扩张，要想达到既定的规模和市场占有率，势必变身重资产公司。要想保障服务质量、经营目标和业务方向，每个地区直营工场店的扩张与运营成本，从投资角度来看，边际效益的外延边界几乎是无限的：如果建一家成功的工场店，与建立第100家、1000家乃至第10000家时，其投入成本没有递减、投入产出比没有递增，那么最终就无法达成资本方的诉求。可见，直营店与加盟店，从最终的投资回报方式上，完全不是一码事。

为什么其他服务行业都已证明行之有效的加盟连锁模式，在后市场玩不转？一个重要原因，是汽修店的老板们，绝大多数没有认清行业实质，没有意识到这个行业未来的业态模式会朝哪个方向发展。把这些既有的市场存量，作为未来行业资源整合的基础，无疑是整合者面临的最大挑战。

汽修行业从业者的水平、能力、观念意识，与成为招商加盟对象的标准要求之间差距太大，是当今后市场推行连锁加盟的最大障碍。以途虎养车为例，放弃招商加盟的路子，转而采取直营模式，就是因为难觅在经营理念、服务标准、发展目标上合拍的加盟合作者。

从某种意义上说，把今天后市场的存量转化为明天汽车后市场的资源，亟需启动一场脱胎换骨的行业改造工程，否则无路可走。通常，在旧房子基础上的改造，比盖新房的难度和工程量要大得多。

多数汽修店老板还在做白日梦

当下汽修门店的老板，大多是在汽修行业干了几年的修理工出身。他们意识不到，或者不愿正视，开传统的汽修厂已不是赚大钱、发大财的买卖了。虽然汽车保有总量在增加，但大型修理厂的利润率在下降。未来，大型修理厂的市场需求，从总量、行业占比上都或将减少；经营环境随着城市发展变化，存在很多不确定性；当年赖以发展、发财的机关企业车队生意不复存在；与4S店的竞争交集，将随着后者放低身段而加大……这些，都表明大型修理厂的竞争压力、经营风险比快修快保门店还要大。

恰恰是小型门店，无论在经营形态、服务标准、管理方法上，当下都还处于无序状态。如果认定未来小型门店在市场上不可或缺，认清未来多数小型门店的经营方向和服务模式是走向品牌加盟连锁的模式，那么，让自己的门店符合那些有雄厚资本背景的连锁店的加盟标准，甚至先在自己所在区域形成一定规模的连锁店，经营者才有可能通过“企业价值”，实现发财梦想。

在这个充分竞争的行业，毛利率越来越低是必然趋势，做“有价值”的企业，才是可持续发展的正途。“有价值”的企业，不一定是当下盈利最高的企业，而是符合未来趋势、有发展前景的企业。汽修门店有无价值，取决于两点：一是连锁规模，二是服务模式。经营一家汽修店，和开饭馆、开小卖部一样，只是养家糊口的小生意。如果想做大做强，就要看清趋势、看准风向，找到风口，才能成为被风吹起来的“猪”。

汽修店如何留住值钱的人

很多修理厂的老板，整天为员工跳槽或被挖角而犯愁。怎样招到人才、怎样留住人才，无疑是其最为关注的话题。其实留住人才的手段很简单：一是给足工资；二是让人才觉得有目标、有奔头、有成就感。

如果把“企业价值”当作门店经营的目标，那么，一家店进入良性经营后，在本地形成规模连锁，是实现企业价值增长的主要途径。通常，企业扩张的最大瓶颈是人。这时，计划扩张的老板，与不想一辈子打工、有着老板梦的员工，以老板、员工合股的方式经营新店，显然是双方风险成本最低、各自收益最大的发展途径。

懂得客户管理的技师、领班、店长，是一家门店生存的命门。留住、用好这些人才，是门店业务成长、规模扩大，企业价值提升的关键。该给员工多少工资就给多少工资，该向合伙员工出让股权就出让股权，才能把企业的盘子做大、价值提升。

如果说，未来后市场成千上万的社区门店（快修快保店），类似医疗行业的社区门诊部、药店，那么，汽修门店的技师、领班，就相当于社区诊所、药店坐堂的全科医生。全科医生做不了手术，不会诊治疑难杂症，拿不出复杂的大病治疗方案，但大病的初期诊断、筛查，都是在全科医生手上完成的。车辆维保的大生意，也是从这些小门店的技师、领班手上发现、引导的。

所以，未来汽修行业有价值的、紧缺的人力资源，不是修车技术高超、什么活儿都会干的“大师傅”，而是那些既懂车、会判断故障，又会分析客户需求、会与客户沟通的前台领班、店长。社区店对客户的价值，不在于什么活儿都能接、什么车都能修，而在于给客户以信任、让客户依赖。让车主认定，一切跟车子有关的事，你说怎么办就怎么办、你说去哪办就去哪办。这既是一家店的价值，也是一位“大师傅”的价值。

门店经营的核心目标是什么

快修快保门店要解决的核心问题是客户的信任、依赖以及在此基础上对门店的忠诚。如果说，线上的各种超级门户网站形成巨大流量后，流量即成为各种生意的入口，那么，车主对一家门店的信任与忠诚，则是这个车主客户一切后续有关车的生意的“流量入口”。

在后市场，无法一味地靠客户找上门来消费，因为很多车主对爱车如何维保并不清楚，需要门店通过对其车辆的跟踪了解来激发、引导。但当下很多门店，为提升销售额，经常采取欺骗手段让客户过度消费。所以，客户的信任、依赖、忠诚是当下所有终端门店经营的核心目标。客户的忠诚度，是衡量一家门店价值的核心指标，其意义甚至比营业额、利润率还要重要。只有忠诚度才能产生门店后续的商业价值。

门店对单车产值的开发，必须依靠与客户的长期交流互动、提供全方位服务来产生。“全方位服务”的内涵不仅局限于车本身，甚至可以外延到与车相关的其他社交服务。有些门店，在客户群里根据车主的兴趣、爱好，组织社交活动，加深客户与门店的感情互动，这也不失为一种提高客户忠诚度的方法。

超级门户网站的流量，解决不了门店的信任、依赖、忠诚度问题，甚至也解决不了业务流的问题。客户在光顾一家门店时，只要不是基于服务的满意，不是在服务满意度基础上对这家店形成信任、依赖和忠实，那么，任何营销手段、引流手段，都无法真正留住客户，不足以使门店成为后续生意的入口。

途虎、天猫养车、京车会等背靠雄厚资本的汽车连锁门店，虽然都有流量资源为依托，但他们当下的首要目标是在数以亿计的中国汽车消费者心中，打造一个既有普及率和市场占有率，又有品牌影响力的后市场流量入口。也就是说，“BAT”等超级门户的流量，还没有在后市场形成完整的、遍布全国各地的商业链条。

但迟早有一天，消费者不论在北上广，还是偏远乡镇，都能看到像肯德基、麦当劳一样的快修快保品牌连锁店。它们的服务、收费、店面形象均有标准。最关键的是，大数据时代的信息技术平台，支持店家向每位车主提供个性化、标准化的与汽车消费有关的服务。车主的满意度，不再取决于修理工的技术如何，而在于店家是否能够符合、胜任品牌连锁机构的管理考核标准。

那一天能否到来、何时到来？前提是汽修从业者，能否从当下混乱的、恶性竞争的经营状态下逐步走出来，意识到未来门店业态的标准是什么，并为之努力。当达标的从业者形成规模，自然会水到渠成。

这个过程，将是内外互动的过程：既有连锁机构的培养、推动，也有众多汽修门店从业者的自我成长与转化。

（本文作者为中华润滑油公司总经理张大农）