它靠快樂用人術躍台中最夯燒肉店 老井:別因CP值、客人讓夥伴委屈
老井执行长巷士铫(左)、董事长彭道锐(右)靠重塑奖金、员训制度,在缺工时代拚出8%低流动率。商业周刊提供
【文●程倚华】
台湾人爱吃烧肉,台中更是一级战区。在今年,老井极上烧肉异军突起,成为台中人最爱烧肉品牌。
今年台中锅烤节人气票选,共有近六百间业者参赛,其中,老井极上烧肉美村店以七.六万票数抢下第一,远超过第二名屋马烧肉文心店四.二万票。
放眼台中烧肉市场,由在二○○八年创办的屋马烧肉掀起风潮。大型店面、奢华装潢,再加上欢乐的用餐气氛,成为许多民众聚餐首选。
难打食材、价位战用奖金制度优化用餐体验
但如今市场品牌争鸣,包含烧肉风间、茶六烧肉堂等,不仅当地人爱吃,更成为许多外地客到台中时必到朝圣之地。
一位台中起家的连锁餐饮品牌董事长说,「目前几间台中烧肉品牌,其实都很强,价位、批货商、食材都差不多。」换句话说,想做出特色不容易。而老井在今年八月大胆插旗信义计划区,开出台北首店。形同将管理战线拉长,也展现出要把品牌推向全台的企图心。
另一位同样台中起家的烧肉品牌前高层,则认为老井不单纯是经营烧肉店,「幸褔企业的打造,才是他们厉害的地方;塑造企业文化,就能广纳更优秀的人员。」他分析,把「人」经营到极致,正是老井后来居上、敢跨出台中的关键。
如今,餐饮业缺工严重,二○至三○%的人员流动率是常态,但老井将离职率控制在八%之内。是怎么做到的?
转折点在二○一九年,老井执行长巷士铫加入团队。
「一开始我看到老井是福利大家都给,但我认为奖金、福利要跟营运挂钩起来,」巷士铫说。大学期间专研人资专业的他,接任执行长后,就开始重建奖金与教育训练制度。
以外场来说,消费者用餐结束后,可以直接投票给最爱的服务人员。这些选票就会成为外场人员的奖金发送依据,光是这一个项目,员工每月就可能拿到上万元奖金。
「我就是希望他们觉得在老井上班很快乐、有荣耀感,」老井极上烧肉董事长彭道锐说。员工愿意提供更多服务、争取奖金,也就直接提升了店内消费者的用餐体验。
要这么做,自然需要给第一线同仁更多权限。巷士铫举例,「像是我们看到两大一小进来用餐,往往只会点两人套餐,就会少一杯小朋友的饮料,我们就要让伙伴可以直接招待。」
让伙伴看到熟客进门,像在自家招呼朋友一样,如此也才能让顾客感到宾至如归。
花一年重建训练制度提供个人专属笔记、训练员
在老井,也透过奖金发放来鼓励伙伴为熟客订位。「让员工自己找熟客、朋友过来,这样你的服务也一定会好。」彭道锐说。如今在老井的订位中,有半数是透过员工订位。
在取消年资奖金、改为营运奖金时,也曾出现内部反弹。「所以必须放大营运奖金,」巷士铫说。在设计新奖金制度时,要让同仁能够拿到比旧制度更多,才是重点。
巷士铫也花了超过一年时间,重新建立教育训练制度,「每个人都有自己的训练笔记、专属的训练员,一步步发展。」
以外场为例,如果活泼、敢互动,就到柜台接待;若内向谨慎,就到吧台学习调饮料,熟悉环境后,再让同仁尝试桌边服务,与客人有更多互动。
「每一个人都要放到适合的位置上,」他说。像老井招募了一名中餐厅果雕专业的同仁,就将他的技巧运用到肉品处理上,共同开发出一款三十公分厚切牛舌。以蝴蝶刀技巧雕切,让整块牛舌如一串麻花,成为社群打卡亮点。尽管三天前就得预订,但这款商品在台北信义店开幕的前两周,就卖出九十条,相当于光一个月就贡献单店二十三万营收。
巷士铫也认为,要维持竞争力、与其他烧肉品牌做出差异化,背后的关键在于控制毛利率。「但是毛利高、毛利低都要检讨。」如果利润过高,代表消费者吃亏,利润过低则代表伙伴的福利奖金会受影响。「我们要把变动控制在正负一%的范围,」巷士铫说。
也正因如此,在面对原物料价格波动时,老井也会适度调整售价,不会对于「CP值」有太偏执的坚持。「不要为了一次性的客人,让伙伴委屈。」
未来,老井除了维持每一至二年展店一间之外,也要开始发展新品牌。他举例,「像是鸡汤能不能变成拉面?蒜香饭可不可以发展成丼饭?」鼓励内部创业拓展品牌,也为同仁开拓更多不同的职涯可能性。
同时,巷士铫也要将改造老井的经验,运用在旗下另一个品牌烤状猿。由于吃到饱的经营模式,让烤状猿较难争取获利。不过,依然受到学生族群欢迎,但必须要重新制定经营、获利模式,才能长久经营。
「现在二十岁的伙伴,未来也要养家活口,我们就要有这样的职位,」巷士铫说。在餐饮缺工时代,要留才,就要给员工一个未来。
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