台鐵公司將滿周歲…台鐵真正該努力的方向

台铁公司今年元旦挂牌为国营公司，四天后将满周岁。媒体拿出营收、事故数和准点率，批评公司成立后反而退步；立委也从工程进度和重大事故追踪事项强调效率不彰，要删预算。这些都是求全之责，也确实是公司化后表现不理想之处。然而，台铁公司最需要改进的就是这些吗？

首先要问我们自己，为什么要把台铁管理局变成台铁公司，最直接的答案想必是二○一八年普悠玛事故和二○二一年太鲁阁事故后，政府决心改变营运者体质，要藉新组织的执行力落实行车安全。也就是说，希望公司的效率好过于行政机构！

什么是公司效率？就是绩效挂帅，就是赏罚分明吧？也就是要用商业管理代替行政督导吧？

对一个近两万员工的百年组织，管理文化没办法马上全面改造，要从什么地方开始？公司治理和行政体制最大的转换在那里？答案都是「董事会」！

依照公司法，董事会负责公司决策，新台铁公司要如何转换体质落实政府和社会期待，董事会首先要有作为。因此第一件公司革新，最关键要检视的是：董事会有没有引进更有激励性的管理？公司不要以尚未获利而推延责任文化！赚钱时有奖金有分红，没赚钱前，也要订得出、查得清的绩效鼓励。

其次，董事会既然是决策角色，要藉会议代替过去的公文签核，（董事长）就要善用董事多元背景的优点。担任董事的诸贤，也要有黄埔一期董事的荣誉感，为新台铁公司建立制度。

究竟这一年来董事会有没有直接，或经由各功能委员会，委请各董事协助公司治理方方面面呢？因此，第二件最该检视的是：董事会自己的议程有没有反映前述分工合议的策画和执行？

再者，台铁公司因重大伤亡事故而成立，公司化后最该强化的就是「落实安全」！外界批评的事故率是行车安全执行的结果，当然要密切追踪。但是公司内部安全文化设订和督管，才能防范未然。第三件要在公司化周年前问清楚的是：公司有重建改革性的安全机制吗？

就我们的观察，眼前台铁公司董事会和总经理室确实增设「安全」推动组织，但彼此没有「督管」和「提报」互动。又欠缺专家协助针对事由改进，反而在工会参与下，避谈现场究责。公司化后除了会议加多，看不出安全改革有更制度化。

最后，层峰既然把公司化作为向社会作的改革承诺，就要步步坚挺。眼看第一年表现还不够好，就该在事权上再授权，让公司满一岁「抓周」，有比「台铁便当」更多选择，更大空间。

台铁的兄弟也要有志气，早日丢开「国营」两字，丢开「退休福利」的依赖心，决心提振服务革新台铁品牌，名利自然兼收！