一手卖明星香水、一手卖鸭掌 幕后电商连年营收翻倍探险记
光速火箭董事长陈冠恺(右)和总经理李冠霆(左)的分工明确，前者主要负责品牌行销，后者管理系统、仓储与客服。(摄影/骆裕隆)
卖香氛的、跟卖鸭掌的，背后，原来是同一个老板？
走在西门町街头，醒目的三角窗地段，可以看到当红嘻哈歌手瘦子，与知名男星炎亚纶代言的质感香氛品牌Shareco与KP大大的看板和店铺；距离3分钟路程，诚品武昌店一楼则有网路热销鸭掌品牌老彭友。这些看似毫不相干的产品背后操盘者，都是年营收逾7亿的新兴电商公司——光速火箭。
保守创办人推大胆布局
弃占8成营收生意，转攻品牌
在网路上搜寻光速火箭，会发现这家公司不仅将自有品牌从线上带到了线下，还同时提供品牌网路代营运，以及「一页式商店」这样的云端开店工具。
20、21年，即便台湾COVID-19疫情反复，该公司不仅始终维持获利，营收更年年翻倍，并也已启动上市计划。
但不论是大手笔找艺人代言、疫情期间一年线下快速展店8个据点，或从卖香氛跨足卖鸭掌，这一路看似多元且大胆的布局，却是来自自称「保守派」的2位创办人——光速火箭董事长陈冠恺，及总经理李冠霆。
前者是军人出身，后者原本是工程师，两人曾任职于同一家公司，但一直到离职后各自创业，才因为同样发展电商事业频繁交流，真正熟识。
当时2人的创业题目都是「选品电商」。李冠霆说：「那时候就是直接找东西来卖，生活用品、扫把之类。」因为在先前的工作培养起一定的行销能力，两人生意越做越好，很快，各自年营收都上看亿元。
但生意越做越顺的同时，他们也察觉一个关键问题：「今天卖拖把、明天卖扫把，你的品牌是没有累积性的。」
明明眼前是好赚的快钱，但当营业额做得越大，他们却感到能掌控的东西越少，不禁自问：「找到一个好产品、一个时机点，就暴（红）起来，但真的可以一辈子这么顺遂吗？」
李冠霆形容，他们的角色就像组装者，有时把A加上B，就会升空，但「你兜，别人也可以兜」，这些东西都不真正掌握在自己手上。
他拿找瘦子代言自家品牌为例，表示当时还没投广告，业绩已经飞天。「但台湾有多少瘦子？」他说，「这不在我掌控范围内啊。」
这种「不踏实」的感觉，成了一路驱使2人总能在红利消失前抢进下一波成长机会的关键推力——危机意识。
在这样的意识驱使下，两人开始认真思考，是否应该继续选品电商的事业。
李冠霆这些年来经营电商的心得是，以台湾人口基数，只要找到一个市场缺口，营收要从零做到5千万其实容易，但要再往上跳升至1亿，就会明显感觉到困难。
他解释，要从5千万成长到1亿，意味着在维持既有品项销售的同时，还必须开发新的爆品，但这时，旧品项的竞争者也在增加，「你的心就被分两半。」他说，以此类推，从1亿再到1亿5千万，也会是同样情况，难度只会越来越高。
这和云端会计系统NexTrek创办人邱奕淳的观察一致，「一般中、小型电商的天花板大概就是1亿上下。」他表示，很多公司可以在短时间内冲到2、3千万，但经常在6、7千万就会卡关。
经过一番深思熟虑，都有心想做出一番大事业的2人，在2018年决定将彼此的资金和团队资源都集中到光速火箭这家公司，正式合伙；同时大胆放手营收贡献近8成的选品事业，全力发展自有品牌。
「等于是要把赚钱戒断，」陈冠恺直言。
这不是一个容易的决定，但他也清楚，公司如果要长久，就必须发展品牌，而要把品牌做好，就不能继续分心。
邱奕淳指出，这相当特别，很少电商会在早期投入资源打造产品核心理念。多数电商在相同发展阶段时，可能都还忙于面对「这个产品卖不卖得动」，而不会思考长远发展计划。
就结果来说，当他们更专注发展自有香氛品牌，确实看到业绩成长，再加上后续找来瘦子的名人代言策略成功，更让品牌知名度在1年内大爆发。
赌上100万、3员工去做
线下开店，晋升「百万柜」
但让他们更进一步往上跳升一大阶的，是2019年前进线下开店的决策。
「我们在网路上卖（香氛），你根本没闻过，怎么敢买？」陈冠恺自嘲：「这件事其实很瞎。」他知道，即便行销功力再高，也不可能说服所有消费者购买，如果不做改变，碰到天花板只是迟早。
就像李冠霆说：「你红利不可能吃一辈子。」
于是，又一次在危机意识的驱使下，他们动起了开设线下门市的念头。
多数中小型电商不敢轻易跨入实体，是因对网路起家的他们来说，实体宛如另一个世界，不论选址、柜位陈列、还是人员训练，再再都是学问。
就如台湾电商顾问TeSA董事长陈显立所说：「电商是很科学的，但实体刚好不是。」无法掌握完整的数据下判断，对电商人来说，就像出门没带手机一样不踏实。
对光速火箭当然也是如此。
所以在下决定前，李冠霆发挥工程师脑袋反复计算，但不论怎么算，对于实体门市一天卖出多少瓶香氛可以打平的数字始终抱以问号：「真的有办法这样吗？」缺乏线下经验的他，完全无法想像。
最终之所以在高度怀疑中仍决定投入，关键在于他们已经清楚最坏的结果会是什么。
「这件事我失败顶多赔100万，跟3个人（指门市人员）负责。」陈冠恺坦言，这个决策的压力很大，但他相信以公司当时营运状况，可承受风险，况且，如果只因为怀疑就却步，那将永远不会知道答案。
实际上，答案确实出乎意料。
「我们开第一家，完全跟我们想的不一样。」李冠霆表示，第一家店设在诚品武昌店的3楼，不算太好的位置，但第1个月就卖破百万营业额，约可排上全馆前10名。
他们认为，一部分是来自线上蓄积多时的品牌能量与广告外溢效应；另一方面也可归功于他们为了打响第一战，在自家香氛品牌之外，还找来许多品牌一起「集气」销售。
如艺人高宇蓁创办的保养品牌J.GAO．就是友情相挺的品牌之一。高宇蓁记得当时多数人都没有线下销售经验，心理对业绩也没个谱，没想到一开卖立刻成为「百万柜」。
陈冠恺一度也曾担心好业绩只是蜜月期，但后来，业绩好到各大百货都主动向他们招手，他就知道这不只是偶然。更重要的是，线下业绩爆发同时，他们的线上销售也没有因此受影响。换言之，线下就像是为他们开了新的营收水龙头。
于是他们一口气签下多个百货进柜合约，并快速在1年内开出8个实体据点。
这就是光速火箭，形容自己很保守，下决定前总要先仔细想过几轮、算上几番，并习惯维持高现金水位。但一旦确认商机，就会以最强执行力，高速将红利抓进手里。
不过，即便疫情最严峻的时期，线下店都还能获利，解封后，线下业绩更是大爆发，却还是没有为他们建立起安全感。
危机意识驱动下，让他们再一次出手，于2021年收购老彭友，跨入不同品类。
从轻奢品跨界食品业
对冲风险，拚第2成长曲线
「我们当时想找个不同产业，让风险对冲。」李冠霆解释。而民生必需的食品，正好可以互补。
先是挑战实体经营，又跨足未曾做过的食品业，危机感对他们来说，显然比「未知」更让人感到害怕。
开店平台Shopline产品总监叶力维观察，网路原生品牌的成长，通常是主理人先找到一个有办法掌握供应链的利基市场，因本身对这市场有相当程度认识，就可以在品类、目标消费群体、行销等方面集中火力做大。但当这个利基市场达到成长末段，需要开拓新品类，发展第2成长曲线时，经常会卡关。
毕竟不同于大品牌有专职人员寻商拓品，电商原生品牌大多是小团队经营，要跨出不熟悉的舒适圈其实很不容易。
这是为什么市场上多数品牌电商即便意识到可能遭遇成长天花板，真正挑战跨界经营的案例却不多。
实际上，这件事对光速火箭同样不简单，他们迄今也还在探索该如何让老彭友发挥出原先预期效益。
和2人相识多年，饰品品牌Bonny&Read创办人蔡咏霖认为，这个团队除了创办人的特质互补，特点就是「他们很愿意尝试任何没有做过的事。」
但这些大胆尝试背后其实都有一个大前提，陈冠恺说：「先做好最坏的打算，如果完全赔掉还可以接受，就去做。」
而光速火箭旗下，收入稳定且毛利高的品牌网路行销代操和云端软体服务业务，就是两根为他们持续扩大「可接受范围」的关键支柱。
「我们代操跟以往广告公司不太一样。」陈冠恺表示：「我保证你业绩，如果没做到，不会收你任何一笔钱。」但也因此，他不讳言：「我的收费非常贵，我抽（利润的）50％。」
直播主宥凯是光速火箭的品牌代操客户之一，他认为有别于许多业者不论业绩如何都要收取固定费用，这种「有赚大家一起分，没赚就一起吸收」的做法更能强化合作关系。
另外李冠霆说明，经营一页式商店对他们来说，只是将自用服务开放给外部租用，在提高附加价值之余，又不会增加额外负担。
可以说，这两块业务乍看不如做品牌来得光鲜诱人，营收也无法比拟，却是帮他们持续累积资产，进而得以在看到机会时，能勇敢把握的功臣。
现在的光速火箭比过去有更高的尝试本钱，除了采取拓展产品类别的方式避险，他们也跨出海外，并积极筹备上市，都是为了要更进一步提高抵御风险的能力。
因为看清了本质，所以有强烈的危机意识；也因为这样的警觉，他们的火箭才能持续升空。
商业周刊1832期