专家传真－绝非没人才！接班团队的发掘培育有方法

国内某企业的总经理、副总层级，未来三到五年内都将面临退休。于是董事长要求协理层级推荐各自单位中的人才，作为未来管理层的接班人选。当他看到呈送上来的名单及履历时，却极度失望：「你们报的是什么名单？我们公司都没人才吗？」

类似情况在许多企业都发生过。但其实，这间企业并非没有人才，而是缺乏发掘和培育人才的合适方法。

向未来订制人才规格

当我们深入了解之后，发现原本各协理提报的名单，并没有一致的标准，也不对应公司未来的发展；协理们呈报了他们印象较好的部属，附上履历，但却没有深入说明。

首先，我们帮这间公司前瞻未来局势：五年之后，产业将有什么样的改变、竞争对手将是什么状态、公司本身的经营策略又是如何？在厘清大环境变化趋势后，我们透过高阶个别访谈、全球标竿研究并参阅韦莱韬悦全球最新的职能字典，罗列关键职位所需要的人才规格。在向专案指导委员会说明确认后，再请该公司人资依此职能架构方向筛选潜力人才。

但要找出接班梯队，列出名单并非终点，我们还提出一系列客制化人才培育的具体措施。举几个例子如下：

一、导师方案

企业虽然定时给员工安排课程训练，但内容主要是以新观念、新方法论的传递为主，不见得能立即连结运用到领导及管理工作之中。我们认为在培育高阶接班人才的时候，可以考虑善用董事、总经理、资深副总直接担任导师，和学员定期聚会，交流经营管理的视野与职涯思维。

导师与学员的匹配组合，可考虑每1～2年打散重新安排。如此，不但学员可以从多位导师身上学习到宝贵见解，高层也可以持续性地观察这些人才的言行表现，未来安排接班时将会更为精准。

二、建立互助共学平台

除了跨越层级的交流，我们也建议企业发展核心干部之间横向的连结 ─ 5到6个潜力人才编成一个共学小组，以同梯成员身份彼此分享关于团队人员领导与管理的观点、问题与实践经验。共学小组的成员也是每隔一段时间重新组合。

经过几年的磨合，潜力人才间将累积深厚的信任情谊与团队默契，陶铸成准备好共同接班的人才梯队。

三、结合创新与人才的跨越组织阶层管理平台

在产业迫切需要数位转型的当口，公司的高层常有很高的创新需求，但往往缺乏具体方案，此时，具备关键技能的人才 ─ 30岁左右的网路原生世代，常是他们推动数位转型的最好互补伙伴。

企业可以设立内部创新竞赛，让年轻成员借此管道主动提出构想。其中有优秀见解及执行力的年轻人，可以得到机会和高阶主管合作，参与重大策略计划的研拟与执行。公司同时也可以设立机制，当年轻员工的表现得到高层的肯定，其原先的主管也连带受到奖励。

找人才，不是碰运气

许多企业高层都迫切地要找优秀的接班人。如果接棒的高阶领导者的才具不足，所有的干部与员工都难以发挥，优秀人才也必然另谋出路。

韦莱韬悦多年来协助企业，不仅辨识潜力人才，更提供扎实且客制的培育解决方案。以这间公司为例，三年内成功打造出50位足以胜任部室主管的人才库，成功让企业顺利度过人才退休潮的挑战，并且透过高阶团队的以身作则，真正体现出重视人才培育的组织文化。