专家传真－数位浪潮下 企业接班的挑战与转机

过去几年，有不少资历丰富的外商人资主管进到本地企业组织后，都尝试协助公司建置系统化的制度流程，包括职能标准、职能评测与个人能力发展制度（IDP），但是，绝大部分执行结果都事倍功半或是最后流于形式。

根据笔者观察与分析，大致可以归纳至下列三项挑战：

一、高阶团队对现行接班传承作法与成效半信半疑

过去以创办人马首是瞻的经营模式，以及年资导向的组织文化催化下，对於潜力人才而言，有幸碰到职涯伯乐的赏识及提拔要远比这些制度来的有效。然而，当我们再仔细深入思维这个现象对组织可能产生的影响时，的确值得企业高阶主管深思，包括：1、助长组织内部不同人马的派系文化，无助团结合作的价值观或文化实践；2、缺乏一致评鉴标准，不利公司整体人才发展体系的资源投入与成效展现

此外，由于企业内高阶团队过去大部分未曾经历类似的系统化培育方法，因而缺乏自身体验或执行制度所需的能力，因此，对成效往往半信半疑。同时，在推动过程中，人资团队务必要将重心放在两大重要关系人身上，一个当然是潜力人才，另一个就是支持制度的高阶团队。过去大多数客户在推动接班传承制度时常常忽略对高阶团队的照顾，因此影响他们对制度的兴趣与支持。

二、接班传承制度执行时，人资团队的角色价值展现相当有限

大多数客户人资团队对于接班传承制度的推动，大都聚焦在职能架构、职能评鉴与IDP/导师制度的设计推广上，这些都是相当重要的架构元素。然而，作为制度平台规划者，人资团队需要再深入思考这样机制平台产生的价值效益将如何展现，进而赢得两大关系人：高阶团队及潜力人才的信任与持续支持。

谈到价值效益，根据笔者多年与企业高阶合作专案的观察，可归纳下列三项：1、当重要职位出缺时，高阶团队对于继任人选的数量与质量是了然于胸；2、当继任人选上任后，展现预期的能力，甚至创造令人惊喜的成绩；3、高阶团队对於潜力人才的掌握度是全面且及时更新的。

三、潜力人才对后续个人发展计划执行热情不再

面对接班制度，潜力人才理应要对人资单位抱持感恩的态度，但是回顾大多客户状况，多数潜力人才只有在参与相关计划的第一年是兴奋热情且积极参与，那到底发生什么事情让他们热情如此快速消退呢？

大多数潜力人才都是绩效与能力兼优对象，因此，他们对奖酬激励是抱有相当的期待，包括金钱与非金钱。非金钱部分，多数国内企业，高阶与人资团队往往都花相当多资源与人力在发展活动上，不管内部或是国内外训练课程。

根据韦莱韬悦人才管理-知、育、动架构，过往大多活动就止于育的举措安排。事实上，根据专案经验，这些潜力人才对这样的制度期待更多，因为他们感受到公司对自己的职涯发展承诺，也知道自己一定要付出同等、甚至更多心力与体力，才能够加速达阵自己的职涯目标，因此，后续5～7年的职涯路径计划、职位异动与参与重要专案都将成为能否延续或激发潜力人才更大动力的重要关键。同步在金钱激励方面，他们更是有一定程度的期待，但是有些公司高层仍保留传统的人才管理观点，认为真正好的潜力人才是不能太过重视金钱激励的。

这个观点在人才留置不是议题的年代里，是可以理解与接受，但在今天人才竞争激烈的时代，优秀人才的工作机会选择是远远超过高阶主管可以想像的。因此，如果公司现行奖酬制度仍然是奖励年功作法，就经常发生公司极力栽培的潜力人才在2～3年后因为金钱奖酬落差，断然离开。

解决这个议题的关键，往往是取决在高阶主管对于奖酬制度是否需要与时俱进优化的态度上。本文建议企业人资长，应定期审视现行接班传承制度成效，以提升人资的价值创造。